Ulubione
  1. Strona główna
  2. ZNACZENIE I ROZWÓJ KOMPETENCJI POLSKICH KIEROWNIKÓW PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH

ZNACZENIE I ROZWÓJ KOMPETENCJI POLSKICH KIEROWNIKÓW PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH

59,00 zł
53,10 zł
/ szt.
Oszczędzasz 10 % ( 5,90 zł).
Autor: Marcin Chomicz
Kod produktu: 978-83-8030-333-1
59,00 zł
53,10 zł
/ szt.
Oszczędzasz 10 % ( 5,90 zł).
Dodaj do ulubionych
Łatwy zwrot towaru w ciągu 14 dni od zakupu bez podania przyczyny
ZNACZENIE I ROZWÓJ KOMPETENCJI POLSKICH KIEROWNIKÓW PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH
ZNACZENIE I ROZWÓJ KOMPETENCJI POLSKICH KIEROWNIKÓW PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH
[[[separator]]]

 

Kontekst i cel pracy

We współczesnym burzliwym otoczeniu gospodarczym sprawność realizacji projektów jest kompetencją organizacji, mającą fundamentalne znaczenie dla jej funkcjonowania i rozwoju. Poprzez działania o charakterze projektowym są: modyfikowane sposoby pracy organizacji rynkowych, opracowywane i wprowadzane nowe produkty, realizowane zmiany produktów już istniejących. Organizacje doceniają wyodrębnione ze stałych struktur formy realizacji przedsięwzięć, ponieważ pozwalają one uzyskać nad nimi lepszą kontrolę i zwiększyć szansę ich powodzenia.

Projekty to forma organizacji działań - złożona, interdyscyplinarna i wymagająca zarządzania. Zarządzanie to jest w pewnym stopniu odmienne od zarządzania działaniami o charakterze ciągłym,  nie tylko z powodu interdyscyplinarności, ale przede wszystkim ze względu na zdefiniowane ograniczenia. Dlatego kierownik projektu, nazywany również jego menedżerem, musi posiadać, z jednej strony, wiedzę i umiejętności właściwe roli zarządczej rozumianej w sposób ogólny, z drugiej zaś umiejętności i legitymować się wiedzą specyficzną dla pracy w warunkach projektowych.

Całość umiejętności, wiedzy, prezentowanej postawy i innych charakterystyk tworzy wspólnie kombinację określaną kompetencjami kierownika projektu. W wielu badaniach wykazano, że kompetencje zarządzającego projektem są uznawane za jeden z istotnych czynników powodzenia projektów .

Wśród obszarów zastosowań, w których są realizowane projekty, należy wyróżnić projekty informatyczne. Wyodrębnienie to jest uzasadnione wciąż wzrastającym znaczeniem technologii informatycznych dla przedsiębiorstw i powszechnością tej technologii, wpisanej na stałe w życie każdego człowieka i każdej organizacji. Projekty IT są obecne we wszystkich branżach, mają również pewną cechę szczególną - ich realizacja jest oparta na pracownikach wiedzy.

Kompetencje kierownika projektu to problematyka eksplorowana przez badaczy od długiego czasu. Badania zrealizowane w ciągu ostatnich 20 lat obejmowały różne aspekty, m.in.: identyfikację wymaganych kompetencji, ocenę ich znaczenia, poszukiwanie kompetencji różnicujących, kluczowych czy też związki kompetencji z różnymi charakterystykami projektów i ich otoczenia.

Wśród prowadzonych badań niewiele jednak było poświęconych kompetencjom kierowników projektów w szczególnym obszarze zastosowań, jakim są technologie informatyczne. Niedostatek ten jest zwłaszcza widoczny w piśmiennictwie polskim. O ile jest ono bogate w badania empiryczne kompetencji kadry menedżerskiej, o tyle za nieliczne należy uznać szeroko zakrojone badania poświęcone kompetencjom kierowników projektów, niezależnie od obszarów zastosowań, w których są realizowane zarządzane przez nich przedsięwzięcia . Te zaś spośród badań, które skupiają się na kompetencjach kadry zarządzającej projektami IT, traktują kompetencje fragmentarycznie lub są oparte na niewielkich próbach.

Pozwala to twierdzić, że istnieje luka poznawcza dotycząca zrozumienia znaczenia poszczególnych kompetencji w pracy polskich kierowników projektów informatycznych.

Zarządzanie projektami, oprócz stanowienia wyodrębnionej profesji, jest istotną kompetencją znacznej części kadry zarządzającej. Niezależnie od tego, czy menedżer sam realizuje projekty, czy też je nadzoruje lub w nich uczestniczy, wiedza i umiejętności - przynależne tej subdyscyplinie nauk o zarządzaniu - są niezbędne i istnieje potrzeba ich kształcenia i rozwoju.

Na potrzebę tę odpowiada zarówno branża szkoleniowa, jak i szkolnictwo wyższe. Uczelnie wyższe coraz częściej powołują studia podyplomowe o kierunku zarządzania projektami, a nawet tworzą specjalizacje studiów magisterskich. Nie zidentyfikowano jednak w dorobku polskich akademików badań, które wskazywałyby, jakie kompetencje chcą rozwijać kierownicy projektów IT oraz w jaki sposób chcą to czynić. Wskazaną uprzednio lukę należy zatem rozszerzyć o zagadnienia związane z kompetencjami wymagającymi rozwoju, a także poprzez pytanie o metody i formy rozwoju, zarówno stosowane, jak i pożądane przez kierowników projektów.

Niniejsza praca ma na celu zniwelowanie wskazanej powyżej luki. Celem badawczym w ujęciu najbardziej ogólnym jest wzbogacenie istniejącego dorobku w zakresie wiedzy o: znaczeniu kompetencji kierowników projektów informatycznych dla rezultatów ich pracy, różnicach znaczenia kompetencji względem charakterystyk indywidualnych i sytuacyjnych, dążeniach do rozwoju kompetencji, a także o stosowanych i preferowanych sposobach tego rozwoju. Ogólne sformułowanie podstawowych pytań badawczych wyznacza zarazem cztery obszary badań ujęte w niniejszej publikacji.

1. Jakie jest znaczenie poszczególnych kompetencji kierowników projektów informatycznych? Które kompetencje mają największe znaczenie?

2. Czy i w jaki sposób znaczenie to jest różne przy odmiennych charakterystykach indywidualnych i kontekstu?

3. Jakich kompetencji dotyczą dążenia rozwojowe kierowników projektów?

4. W jaki sposób dążenia te są w praktyce realizowane? Jak sami kierownicy projektów chcieliby je realizować?

Uzyskanie odpowiedzi na powyższe pytania, będące zasadniczym celem podejmowanego przez autora niniejszej rozprawy trudu badawczego, wniesie wkład, który będzie użyteczny zarówno w wymiarze naukowym, jak i dla praktyki biznesowej. Wiedza o znaczeniu kompetencji kierowników projektów informatycznych, o formach i metodach rozwoju przez nich preferowanych będzie przydatna dla praktyków w dwóch obszarach: planujących rozwój kompetencji kierowników projektów oraz kształtujących ofertę rynkową działań doskonalenia kompetencji.

Tryb badawczy i struktura pracy

W przyjętym trybie badawczym wyodrębniono trzy etapy opisane poniżej.

1. Badania studialne, obejmujące eksplorację istniejącego stanu wiedzy w zakresie kompetencji jako koncepcji, kompetencji menedżerskich oraz kompetencji kierowników projektów.

2. Etap ten ma charakter przygotowawczy do badań empirycznych, dlatego autor poświęca w nim szczególną uwagę wynikom dotychczasowych badań w zakresie kompetencji kierowników projektów.

3. Badania empiryczne, realizowane w trzech krokach.

4. Etap ten koncentrował się na opracowaniu i zweryfikowaniu instrumentu badawczego, jego pilotażu, następnie obejmował realizację badań zasadniczych.

5. Analiza wyników badań, opracowanie wniosków oraz weryfikacja hipotez i odpowiedzi na szczegółowe pytania badawcze.

 

W strukturze pracy wyodrębniono dwie części. Część I obejmuje treści związane z badaniami studialnymi, tworzącymi podstawę realizacji badań empirycznych. W rozdziale 1 jest dokonywana analiza: pojęcia kompetencje, podobieństw i różnic ich rozumienia, różnorodności ujęć, struktury i kategoryzacji. Rozdział ten wprowadza rozumienie pojęć wykorzystywanych w dalszej treści i ustala podstawy myślenia o kompetencjach kierowników projektów.

Rozdział 2 dotyczy postrzegania roli menedżera. Autor poddaje w nim analizie wybrane koncepcje rozumienia roli menedżerskiej, w przekonaniu, że w dużej mierze rola menedżera projektu jest pewnego rodzaju specjalizacją ogólnej roli kierowniczej.

Rozdział 3 jest poświęcony przeglądowi koncepcji i wyników badań kompetencji menedżerskich. Autor prezentuje różne ich postrzeganie, a także przygotowuje do krytycznego spojrzenia na obecny stan wiedzy w zakresie kompetencji kierowników projektów.

W rozdziale 4 wprowadzono najważniejsze informacje dotyczące specyfiki zarządzania projektami, zadań związanych z rolą zawodową kierownika projektu oraz specyfiki projektów informatycznych.

Rozdział 5 zawiera analizę istniejącego dorobku badawczego w zakresie badań kompetencji kierowników projektów. Autor uwzględnia w nim przegląd zbiorów kompetencji proponowanych w standardach oraz dorobek badań empirycznych w zakresie treści i metodyki.

W rozdziale 6 są ujęte najważniejsze informacje dotyczące problematyki

związanej z ostatnim z postawionych celów - z metodami i formami doskonalenia kompetencji.

Rozdział 7, zamykający studialną część pracy, służy sformułowaniu szczegółowych pytań badawczych oraz hipotez przeznaczonych do weryfikacji.

Część II rozprawy obejmuje etapy postępowania badawczego w zakresie przygotowania badań empirycznych i ich realizacji oraz analiz i wnioskowania.

W rozdziale 8 autor przedstawia założenia obu etapów badań empirycznych - wstępnych i zasadniczych, określa najważniejsze aspekty metodyczne postępowania w badaniach empirycznych oraz opisuje ich przebieg.

Rozdział 9 prezentuje charakterystyki uzyskanej w badaniach zasadniczych próby badawczej, szczegółowo rysując obraz badanej grupy respondentów.

W kolejnych czterech rozdziałach jest zawarta analiza uzyskanych wyników oraz wnioski z nich płynące. Każdy z nich został skonstruowany według tego samego schematu.

1. Pierwsza część rozdziału jest poświęcona uwagom metodycznym do analiz, w których m.in. uzasadniono wybór stosowanych instrumentów analitycznych.

2. Następnie zaprezentowano uzyskane wyniki wraz z komentarzem.

3. Rozdział zamykają podsumowanie i dyskusja otrzymanych wyników.

W rozdziale 10 przedstawiono wyniki w zakresie znaczenia kompetencji kierowników projektów informatycznych. Omówiono uzyskane oceny znaczenia kompetencji w grupach rodzajowych oraz w ujęciu całościowym. Wyodrębniono w nim również podzbiór kompetencji o kluczowym znaczeniu - podstawę części analiz w kolejnych rozdziałach.

W rozdziale 11 są prezentowane wyniki oceny różnic znaczenia kompetencji przy różnych uwarunkowaniach, a także analiza tych różnic w ujęciach grup kompetencji oraz całościowo. Szczególną uwagę poświęca się różnicom dotyczącym znaczenia kompetencji kluczowych przy realizacji projektów w podejściach zwinnych - w ostatnich latach dynamicznie zyskujących na popularności w projektach informatycznych.

W rozdziale 12 ujęto uzyskany obraz dążeń rozwojowych kierowników projektów, podejmując próbę wyodrębnienia takich z nich, które są podzielane przez większe grupy kierowników projektów.

W rozdziale 13 zaprezentowano wyniki w zakresie praktyki korzystania i preferencji dla metod i form doskonalenia kompetencji kierowników projektów. Na końcu zawarto omówienie wyników badań empirycznych.

Rozdział 14 zamyka część II rozprawy. Znajduje się w nim podsumowaniem weryfikacji hipotez i uzyskanych odpowiedzi na pytania badawcze w formie refleksji poznawczej. W uzupełnieniu zawarto w nim również refleksję metodologiczną, obejmującą przemyślenia odnośnie do przyjętej metodyki badań empirycznych. Uwzględniono również ważne z dostrzeganych kierunków dalszych badań.

Ograniczenia rozprawy

Nakreślona problematyka pracy ma, z punktu widzenia subdyscyplin nauk o zarządzaniu, interdyscyplinarny charakter . Podmiot badania, warunki i realia jego pracy są przedmiotem zainteresowania zarządzania projektami. Przedmiot badania, koncepcja kompetencji, przynależy do dorobku zarządzania zasobami ludzkimi. Problematyka roli menedżerskiej, menedżeryzm jako zjawisko, jest kwalifikowana do zarządzania organizacjami gospodarczymi. Wreszcie problematyka rozwoju kompetencji w aspekcie metod i form, z jednej strony, to domena zarządzania zasobami ludzkimi, z drugiej zaś jest podejmowana również przez andragogów.

Szeroki zakres poruszanej problematyki zmusza do przyjęcia na wstępie pewnych założeń odnośnie do zakresu wykorzystywanych materiałów źródłowych i analiz istniejącego dorobku badawczego. Przy podejmowaniu decyzji kierowano się, z jednej strony, priorytetami, za podstawową uznając problematykę znaczenia kompetencji, z drugiej zaś istniejącym dorobkiem teoretycznym i empirycznym.

W zakresie przedmiotu badania, konstruktu kompetencji i zagadnień powiązanych istnieje obszerny dorobek polskich badaczy z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi, który autor uznał za wystarczający do przyswojenia i wykorzystania jako prawidłowej siatki pojęciowej. Zagadnienia menedżeryzmu oraz kompetencji menedżerskich również są szeroko podejmowane w publikacjach polskich badaczy.

Dla wymienionej wyżej problematyki jako podstawowe źródła przyjęto publikacje zwarte polskich badaczy, w głównej mierze powstałe po 2000 r. Nieco większy udział prac obcojęzycznych przewidziano w zakresie problematyki kompetencji menedżerskich, gdyż koncentrowano się na takich pozycjach, które konstruowały zbiory kompetencji menedżerów na podstawie wyników badań empirycznych.

O ile opracowania rodzimych badaczy odnoszące się do wyżej wymienionych zagadnień są stosunkowo liczne, o tyle w przypadku wąsko sformułowanej problematyki kompetencji kierowników projektów sytuacja jest odmienna. Dotychczasowy dorobek jest niewystarczający do zbudowania obrazu obecnego stanu wiedzy. Stosunkowo ubogi jest również dorobek publikacji zwartych, podejmujących tę problematykę. W zakresie tego zasadniczego dla rozprawy zagadnienia podstawowe źródło stanowiły publikacje recenzowane z dorobku światowego. W tym przypadku autor skoncentrował się również na pracach zawierających wyniki badań empirycznych, opracowanych po 2000 r., oraz na dorobku wypracowanym przez stowarzyszenia profesjonalne kierowników projektów.

W zakresie ostatniego obszaru problemowego - form i metod doskonalenia kompetencji - w niniejszej pracy oparto się w głównej mierze na dorobku badaczy zarządzania zasobami ludzkimi, uznając, że jest on wystarczający do opracowania zagadnienia traktowanego jako w pewnej mierze uzupełniające i w zamyśle stanowiącego punkt wyjścia do przyszłych badań.

Tak postawione ograniczenia nie wykluczają jednak tego, że w każdym obszarze dążono również do uwzględnienia prac, które kształtowały problematykę, ustanawiając fundamenty koncepcyjne, bez względu na ich pochodzenie i formę.

 

 

[[[separator]]]

 

Spis treści

Wstęp

Kontekst i cel pracy

Tryb badawczy i struktura pracy

Ograniczenia rozprawy

CZĘŚĆ I

TŁO PROBLEMATYKI KOMPETENCJI KIEROWNIKÓW PROJEKTÓW IT

1. Kompetencje i ich zbiory

1.1. Spojrzenie na kompetencje

1.2. Kompetencje z perspektywy zachowań czy zadań?

1.3. Kompozycja i rola kompetencji

1.4. Kategoryzacja kompetencji

1.5. Agregaty kompetencji - modele, profile i   standardy

1.6. Kompetencje - obszary zastosowań

1.7. Podsumowanie

2. Menedżer i jego praca

2.1. Praca menedżera w ujęciach klasycznych

2.2. Współczesne spojrzenie na pracę menedżera

3. Kompetencje menedżerów w koncepcjach i badaniach

3.1. Kompetencje, kwalifikacje, umiejętności menedżerów

3.2. Charakterystyki ujęć badawczych

3.3. Modele kompetencji menedżerskich

3.3.1. Struktury zbiorów kompetencji, kwalifikacji, umiejętności

3.3.2. Kompetencje, kwalifikacje, umiejętności menedżerów

4. Kierownik projektu - menedżer specjalizowany

4.1. Projekty i zarządzanie projektami

4.2. Projekty informatyczne

4.3. Kierownik projektu z perspektywy ról menedżerskich

5. Kompetencje kierownika projektu

5.1. Modele i standardy kompetencyjne dla kierowników projektów

5.1.1. Podstawowe informacje o standardach

5.1.1.1. AIPM Competency Standards (AIPM-CS)

5.1.1.2. APM Competence Framework (APM-CF)

5.1.1.3. Standard GAPPS

5.1.1.4. IPMA Competency Baseline 3.0 (ICB3)

5.1.1.5. IPMA Individual Competence Baseline 4 (ICB4)

5.1.1.6. Project Manager Competency Development Framework (PMCDF)

5.1.2. Struktury informacyjne standardów

5.1.3. Kompetencje definiowane w standardach

5.1.4. Standardy kompetencyjne PM - podsumowanie

5.2. Kompetencje kierownika projektu - ujęcia badawcze

5.2.1. Kompetencje kierownika projektu - aspekt identyfikacji

5.2.2. Kompetencje kierownika projektu - ocena istotności

5.2.3. Kompetencje kierownika projektu - ewaluacja

5.2.4. Ujęcia badawcze - spojrzenie krytyczne

5.3. Kompetencje kierowników projektów w badaniach empirycznych

5.3.1. Grupowania kompetencji kierowników projektów

5.3.2. Kompetencje identyfikowane u kierowników projektów

5.3.2.1. Kompetencje profesjonalne

5.3.2.2. Kompetencje behawioralne

5.3.2.3. Identyfikowane kompetencje kierowników projektów informatycznych

5.3.3. Znaczenie kompetencji kierowników projektów

5.3.4. Obraz z badań empirycznych - podsumowanie

6. Rozwój kompetencji kierowników projektów

6.1. Rozwój, szkolenie, doskonalenie

6.2. Formy i metody doskonalenia

6.3. Formy i metody doskonalenia kompetencji kierowników projektów

7. Sformułowanie hipotez i pytań badawczych

 

CZĘŚĆ II BADANIA EMPIRYCZNE

8. Założenia i przebieg badań empirycznych

8.1. Założenia realizacji badań empirycznych

8.2. Badania wstępne - charakterystyka i przebieg

8.3. Badania zasadnicze - charakterystyka i przebieg

8.3.1. Technika badania i dobór próby - dyskusja metodyki

8.3.2. Konstrukcja, weryfikacja i pilotaż kwestionariusza

8.3.3. Realizacja badania zasadniczego

9. Charakterystyki respondentów i kontekstu ich działania

9.1. Struktura płci i wieku

9.2. Wykształcenie respondentów

9.3. Certyfikaty profesjonalne

9.4. Charakterystyki organizacji, w których ankietowani realizują projekty

9.5. Charakterystyki prowadzonych projektów

9.5.1. Obszar dziedzinowy i wykorzystanie podejść zwinnych

9.5.2.Liczba zarządzanych projektów zespołu

9.6. Podsumowanie

10. Znaczenie kompetencji kierownika projektu IT

10.1. Uwagi metodyczne do analiz

10.2. Ogólny obraz uzyskanych wyników

10.3. Ocena znaczenia kompetencji w grupach rodzajowych

10.4. Ocena znaczenia kompetencji - ujęcie całościowe

10.5. Kompetencje kluczowe kierowników projektów

10.6. Podsumowanie i dyskusja uzyskanych wyników

11. Kompetencje kierownika projektu IT - różnice postrzegania

11.1. Uwagi metodyczne do analiz

11.2. Ogólny obraz grup o różnych poglądach na kompetencje kluczowe

11.3. Różnice postrzegania kompetencji behawioralnych

11.4. Różnice postrzegania kompetencji profesjonalnych - ?miękkie" obszary

11.5. Różnice postrzegania kompetencji profesjonalnych - ?twarde" obszary

11.6. Postrzeganie kompetencji kluczowych w projektach zwinnych

11.7. Kompetencje metodyczne - postrzegane znaczenie i jego różnice

11.8. Podsumowanie i dyskusja uzyskanych wyników

12. Dążenia rozwojowe kierowników projektów IT

12.1. Uwagi metodyczne do analiz

12.2. Grupa respondentów i ogólny obraz uzyskanych odpowiedzi

12.3. Dążenia rozwojowe w ujęciu rodzajowym

12.4. Dążenia rozwojowe w ujęciu szczegółowym i priorytetów

12.5. Podsumowanie i dyskusja uzyskanych wyników

13. Stosowane i preferowane instrumenty doskonalenia kompetencji

13.1. Charakterystyki wykorzystanych form i metod doskonalenia

13.2. Uwagi metodyczne do analiz

13.3. Ogólny obraz uzyskanych wyników

13.4. Korzystanie z form i metod rozwojowych

13.4.1.  Rozwój samodzielny z wykorzystaniem literatury fachowej i multimediów

13.4.2.  Korzystanie z form szkoleniowych oraz konferencji i seminariów

13.4.3.  Programy mentoringu/coachingu oraz formy długotrwałe

13.5. Preferencje dla form i metod rozwojowych

13.6. Różnice postrzegania metod rozwojowych

13.7. Podsumowanie i dyskusja uzyskanych wyników

13.7.1.  Metody samorozwoju

13.7.2.  Formy szkoleniowe

13.7.3.  Formy systematycznego rozwoju

14. Podsumowanie i refleksje końcowe

14.1. Refleksja poznawcza

14.2. Refleksja metodologiczna

14.3. Potencjalne kierunki dalszych badań

14.4. Słowo końcowe

 

ZAŁĄCZNIKI

Załącznik A. Kwestionariusz ankiety

Załącznik B. Tabele i rysunki uzupełniające

Spis tabel

Spis rysunków

Bibliografia

Opis

Wydanie: I
Rok wydania: 2020
Wydawnictwo: Oficyna Wydawnicza
Oprawa: miękka
Format: B5
Liczba stron: 446

Wstęp

 

Kontekst i cel pracy

We współczesnym burzliwym otoczeniu gospodarczym sprawność realizacji projektów jest kompetencją organizacji, mającą fundamentalne znaczenie dla jej funkcjonowania i rozwoju. Poprzez działania o charakterze projektowym są: modyfikowane sposoby pracy organizacji rynkowych, opracowywane i wprowadzane nowe produkty, realizowane zmiany produktów już istniejących. Organizacje doceniają wyodrębnione ze stałych struktur formy realizacji przedsięwzięć, ponieważ pozwalają one uzyskać nad nimi lepszą kontrolę i zwiększyć szansę ich powodzenia.

Projekty to forma organizacji działań - złożona, interdyscyplinarna i wymagająca zarządzania. Zarządzanie to jest w pewnym stopniu odmienne od zarządzania działaniami o charakterze ciągłym,  nie tylko z powodu interdyscyplinarności, ale przede wszystkim ze względu na zdefiniowane ograniczenia. Dlatego kierownik projektu, nazywany również jego menedżerem, musi posiadać, z jednej strony, wiedzę i umiejętności właściwe roli zarządczej rozumianej w sposób ogólny, z drugiej zaś umiejętności i legitymować się wiedzą specyficzną dla pracy w warunkach projektowych.

Całość umiejętności, wiedzy, prezentowanej postawy i innych charakterystyk tworzy wspólnie kombinację określaną kompetencjami kierownika projektu. W wielu badaniach wykazano, że kompetencje zarządzającego projektem są uznawane za jeden z istotnych czynników powodzenia projektów .

Wśród obszarów zastosowań, w których są realizowane projekty, należy wyróżnić projekty informatyczne. Wyodrębnienie to jest uzasadnione wciąż wzrastającym znaczeniem technologii informatycznych dla przedsiębiorstw i powszechnością tej technologii, wpisanej na stałe w życie każdego człowieka i każdej organizacji. Projekty IT są obecne we wszystkich branżach, mają również pewną cechę szczególną - ich realizacja jest oparta na pracownikach wiedzy.

Kompetencje kierownika projektu to problematyka eksplorowana przez badaczy od długiego czasu. Badania zrealizowane w ciągu ostatnich 20 lat obejmowały różne aspekty, m.in.: identyfikację wymaganych kompetencji, ocenę ich znaczenia, poszukiwanie kompetencji różnicujących, kluczowych czy też związki kompetencji z różnymi charakterystykami projektów i ich otoczenia.

Wśród prowadzonych badań niewiele jednak było poświęconych kompetencjom kierowników projektów w szczególnym obszarze zastosowań, jakim są technologie informatyczne. Niedostatek ten jest zwłaszcza widoczny w piśmiennictwie polskim. O ile jest ono bogate w badania empiryczne kompetencji kadry menedżerskiej, o tyle za nieliczne należy uznać szeroko zakrojone badania poświęcone kompetencjom kierowników projektów, niezależnie od obszarów zastosowań, w których są realizowane zarządzane przez nich przedsięwzięcia . Te zaś spośród badań, które skupiają się na kompetencjach kadry zarządzającej projektami IT, traktują kompetencje fragmentarycznie lub są oparte na niewielkich próbach.

Pozwala to twierdzić, że istnieje luka poznawcza dotycząca zrozumienia znaczenia poszczególnych kompetencji w pracy polskich kierowników projektów informatycznych.

Zarządzanie projektami, oprócz stanowienia wyodrębnionej profesji, jest istotną kompetencją znacznej części kadry zarządzającej. Niezależnie od tego, czy menedżer sam realizuje projekty, czy też je nadzoruje lub w nich uczestniczy, wiedza i umiejętności - przynależne tej subdyscyplinie nauk o zarządzaniu - są niezbędne i istnieje potrzeba ich kształcenia i rozwoju.

Na potrzebę tę odpowiada zarówno branża szkoleniowa, jak i szkolnictwo wyższe. Uczelnie wyższe coraz częściej powołują studia podyplomowe o kierunku zarządzania projektami, a nawet tworzą specjalizacje studiów magisterskich. Nie zidentyfikowano jednak w dorobku polskich akademików badań, które wskazywałyby, jakie kompetencje chcą rozwijać kierownicy projektów IT oraz w jaki sposób chcą to czynić. Wskazaną uprzednio lukę należy zatem rozszerzyć o zagadnienia związane z kompetencjami wymagającymi rozwoju, a także poprzez pytanie o metody i formy rozwoju, zarówno stosowane, jak i pożądane przez kierowników projektów.

Niniejsza praca ma na celu zniwelowanie wskazanej powyżej luki. Celem badawczym w ujęciu najbardziej ogólnym jest wzbogacenie istniejącego dorobku w zakresie wiedzy o: znaczeniu kompetencji kierowników projektów informatycznych dla rezultatów ich pracy, różnicach znaczenia kompetencji względem charakterystyk indywidualnych i sytuacyjnych, dążeniach do rozwoju kompetencji, a także o stosowanych i preferowanych sposobach tego rozwoju. Ogólne sformułowanie podstawowych pytań badawczych wyznacza zarazem cztery obszary badań ujęte w niniejszej publikacji.

1. Jakie jest znaczenie poszczególnych kompetencji kierowników projektów informatycznych? Które kompetencje mają największe znaczenie?

2. Czy i w jaki sposób znaczenie to jest różne przy odmiennych charakterystykach indywidualnych i kontekstu?

3. Jakich kompetencji dotyczą dążenia rozwojowe kierowników projektów?

4. W jaki sposób dążenia te są w praktyce realizowane? Jak sami kierownicy projektów chcieliby je realizować?

Uzyskanie odpowiedzi na powyższe pytania, będące zasadniczym celem podejmowanego przez autora niniejszej rozprawy trudu badawczego, wniesie wkład, który będzie użyteczny zarówno w wymiarze naukowym, jak i dla praktyki biznesowej. Wiedza o znaczeniu kompetencji kierowników projektów informatycznych, o formach i metodach rozwoju przez nich preferowanych będzie przydatna dla praktyków w dwóch obszarach: planujących rozwój kompetencji kierowników projektów oraz kształtujących ofertę rynkową działań doskonalenia kompetencji.

Tryb badawczy i struktura pracy

W przyjętym trybie badawczym wyodrębniono trzy etapy opisane poniżej.

1. Badania studialne, obejmujące eksplorację istniejącego stanu wiedzy w zakresie kompetencji jako koncepcji, kompetencji menedżerskich oraz kompetencji kierowników projektów.

2. Etap ten ma charakter przygotowawczy do badań empirycznych, dlatego autor poświęca w nim szczególną uwagę wynikom dotychczasowych badań w zakresie kompetencji kierowników projektów.

3. Badania empiryczne, realizowane w trzech krokach.

4. Etap ten koncentrował się na opracowaniu i zweryfikowaniu instrumentu badawczego, jego pilotażu, następnie obejmował realizację badań zasadniczych.

5. Analiza wyników badań, opracowanie wniosków oraz weryfikacja hipotez i odpowiedzi na szczegółowe pytania badawcze.

 

W strukturze pracy wyodrębniono dwie części. Część I obejmuje treści związane z badaniami studialnymi, tworzącymi podstawę realizacji badań empirycznych. W rozdziale 1 jest dokonywana analiza: pojęcia kompetencje, podobieństw i różnic ich rozumienia, różnorodności ujęć, struktury i kategoryzacji. Rozdział ten wprowadza rozumienie pojęć wykorzystywanych w dalszej treści i ustala podstawy myślenia o kompetencjach kierowników projektów.

Rozdział 2 dotyczy postrzegania roli menedżera. Autor poddaje w nim analizie wybrane koncepcje rozumienia roli menedżerskiej, w przekonaniu, że w dużej mierze rola menedżera projektu jest pewnego rodzaju specjalizacją ogólnej roli kierowniczej.

Rozdział 3 jest poświęcony przeglądowi koncepcji i wyników badań kompetencji menedżerskich. Autor prezentuje różne ich postrzeganie, a także przygotowuje do krytycznego spojrzenia na obecny stan wiedzy w zakresie kompetencji kierowników projektów.

W rozdziale 4 wprowadzono najważniejsze informacje dotyczące specyfiki zarządzania projektami, zadań związanych z rolą zawodową kierownika projektu oraz specyfiki projektów informatycznych.

Rozdział 5 zawiera analizę istniejącego dorobku badawczego w zakresie badań kompetencji kierowników projektów. Autor uwzględnia w nim przegląd zbiorów kompetencji proponowanych w standardach oraz dorobek badań empirycznych w zakresie treści i metodyki.

W rozdziale 6 są ujęte najważniejsze informacje dotyczące problematyki

związanej z ostatnim z postawionych celów - z metodami i formami doskonalenia kompetencji.

Rozdział 7, zamykający studialną część pracy, służy sformułowaniu szczegółowych pytań badawczych oraz hipotez przeznaczonych do weryfikacji.

Część II rozprawy obejmuje etapy postępowania badawczego w zakresie przygotowania badań empirycznych i ich realizacji oraz analiz i wnioskowania.

W rozdziale 8 autor przedstawia założenia obu etapów badań empirycznych - wstępnych i zasadniczych, określa najważniejsze aspekty metodyczne postępowania w badaniach empirycznych oraz opisuje ich przebieg.

Rozdział 9 prezentuje charakterystyki uzyskanej w badaniach zasadniczych próby badawczej, szczegółowo rysując obraz badanej grupy respondentów.

W kolejnych czterech rozdziałach jest zawarta analiza uzyskanych wyników oraz wnioski z nich płynące. Każdy z nich został skonstruowany według tego samego schematu.

1. Pierwsza część rozdziału jest poświęcona uwagom metodycznym do analiz, w których m.in. uzasadniono wybór stosowanych instrumentów analitycznych.

2. Następnie zaprezentowano uzyskane wyniki wraz z komentarzem.

3. Rozdział zamykają podsumowanie i dyskusja otrzymanych wyników.

W rozdziale 10 przedstawiono wyniki w zakresie znaczenia kompetencji kierowników projektów informatycznych. Omówiono uzyskane oceny znaczenia kompetencji w grupach rodzajowych oraz w ujęciu całościowym. Wyodrębniono w nim również podzbiór kompetencji o kluczowym znaczeniu - podstawę części analiz w kolejnych rozdziałach.

W rozdziale 11 są prezentowane wyniki oceny różnic znaczenia kompetencji przy różnych uwarunkowaniach, a także analiza tych różnic w ujęciach grup kompetencji oraz całościowo. Szczególną uwagę poświęca się różnicom dotyczącym znaczenia kompetencji kluczowych przy realizacji projektów w podejściach zwinnych - w ostatnich latach dynamicznie zyskujących na popularności w projektach informatycznych.

W rozdziale 12 ujęto uzyskany obraz dążeń rozwojowych kierowników projektów, podejmując próbę wyodrębnienia takich z nich, które są podzielane przez większe grupy kierowników projektów.

W rozdziale 13 zaprezentowano wyniki w zakresie praktyki korzystania i preferencji dla metod i form doskonalenia kompetencji kierowników projektów. Na końcu zawarto omówienie wyników badań empirycznych.

Rozdział 14 zamyka część II rozprawy. Znajduje się w nim podsumowaniem weryfikacji hipotez i uzyskanych odpowiedzi na pytania badawcze w formie refleksji poznawczej. W uzupełnieniu zawarto w nim również refleksję metodologiczną, obejmującą przemyślenia odnośnie do przyjętej metodyki badań empirycznych. Uwzględniono również ważne z dostrzeganych kierunków dalszych badań.

Ograniczenia rozprawy

Nakreślona problematyka pracy ma, z punktu widzenia subdyscyplin nauk o zarządzaniu, interdyscyplinarny charakter . Podmiot badania, warunki i realia jego pracy są przedmiotem zainteresowania zarządzania projektami. Przedmiot badania, koncepcja kompetencji, przynależy do dorobku zarządzania zasobami ludzkimi. Problematyka roli menedżerskiej, menedżeryzm jako zjawisko, jest kwalifikowana do zarządzania organizacjami gospodarczymi. Wreszcie problematyka rozwoju kompetencji w aspekcie metod i form, z jednej strony, to domena zarządzania zasobami ludzkimi, z drugiej zaś jest podejmowana również przez andragogów.

Szeroki zakres poruszanej problematyki zmusza do przyjęcia na wstępie pewnych założeń odnośnie do zakresu wykorzystywanych materiałów źródłowych i analiz istniejącego dorobku badawczego. Przy podejmowaniu decyzji kierowano się, z jednej strony, priorytetami, za podstawową uznając problematykę znaczenia kompetencji, z drugiej zaś istniejącym dorobkiem teoretycznym i empirycznym.

W zakresie przedmiotu badania, konstruktu kompetencji i zagadnień powiązanych istnieje obszerny dorobek polskich badaczy z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi, który autor uznał za wystarczający do przyswojenia i wykorzystania jako prawidłowej siatki pojęciowej. Zagadnienia menedżeryzmu oraz kompetencji menedżerskich również są szeroko podejmowane w publikacjach polskich badaczy.

Dla wymienionej wyżej problematyki jako podstawowe źródła przyjęto publikacje zwarte polskich badaczy, w głównej mierze powstałe po 2000 r. Nieco większy udział prac obcojęzycznych przewidziano w zakresie problematyki kompetencji menedżerskich, gdyż koncentrowano się na takich pozycjach, które konstruowały zbiory kompetencji menedżerów na podstawie wyników badań empirycznych.

O ile opracowania rodzimych badaczy odnoszące się do wyżej wymienionych zagadnień są stosunkowo liczne, o tyle w przypadku wąsko sformułowanej problematyki kompetencji kierowników projektów sytuacja jest odmienna. Dotychczasowy dorobek jest niewystarczający do zbudowania obrazu obecnego stanu wiedzy. Stosunkowo ubogi jest również dorobek publikacji zwartych, podejmujących tę problematykę. W zakresie tego zasadniczego dla rozprawy zagadnienia podstawowe źródło stanowiły publikacje recenzowane z dorobku światowego. W tym przypadku autor skoncentrował się również na pracach zawierających wyniki badań empirycznych, opracowanych po 2000 r., oraz na dorobku wypracowanym przez stowarzyszenia profesjonalne kierowników projektów.

W zakresie ostatniego obszaru problemowego - form i metod doskonalenia kompetencji - w niniejszej pracy oparto się w głównej mierze na dorobku badaczy zarządzania zasobami ludzkimi, uznając, że jest on wystarczający do opracowania zagadnienia traktowanego jako w pewnej mierze uzupełniające i w zamyśle stanowiącego punkt wyjścia do przyszłych badań.

Tak postawione ograniczenia nie wykluczają jednak tego, że w każdym obszarze dążono również do uwzględnienia prac, które kształtowały problematykę, ustanawiając fundamenty koncepcyjne, bez względu na ich pochodzenie i formę.

 

 

Spis treści

 

Spis treści

Wstęp

Kontekst i cel pracy

Tryb badawczy i struktura pracy

Ograniczenia rozprawy

CZĘŚĆ I

TŁO PROBLEMATYKI KOMPETENCJI KIEROWNIKÓW PROJEKTÓW IT

1. Kompetencje i ich zbiory

1.1. Spojrzenie na kompetencje

1.2. Kompetencje z perspektywy zachowań czy zadań?

1.3. Kompozycja i rola kompetencji

1.4. Kategoryzacja kompetencji

1.5. Agregaty kompetencji - modele, profile i   standardy

1.6. Kompetencje - obszary zastosowań

1.7. Podsumowanie

2. Menedżer i jego praca

2.1. Praca menedżera w ujęciach klasycznych

2.2. Współczesne spojrzenie na pracę menedżera

3. Kompetencje menedżerów w koncepcjach i badaniach

3.1. Kompetencje, kwalifikacje, umiejętności menedżerów

3.2. Charakterystyki ujęć badawczych

3.3. Modele kompetencji menedżerskich

3.3.1. Struktury zbiorów kompetencji, kwalifikacji, umiejętności

3.3.2. Kompetencje, kwalifikacje, umiejętności menedżerów

4. Kierownik projektu - menedżer specjalizowany

4.1. Projekty i zarządzanie projektami

4.2. Projekty informatyczne

4.3. Kierownik projektu z perspektywy ról menedżerskich

5. Kompetencje kierownika projektu

5.1. Modele i standardy kompetencyjne dla kierowników projektów

5.1.1. Podstawowe informacje o standardach

5.1.1.1. AIPM Competency Standards (AIPM-CS)

5.1.1.2. APM Competence Framework (APM-CF)

5.1.1.3. Standard GAPPS

5.1.1.4. IPMA Competency Baseline 3.0 (ICB3)

5.1.1.5. IPMA Individual Competence Baseline 4 (ICB4)

5.1.1.6. Project Manager Competency Development Framework (PMCDF)

5.1.2. Struktury informacyjne standardów

5.1.3. Kompetencje definiowane w standardach

5.1.4. Standardy kompetencyjne PM - podsumowanie

5.2. Kompetencje kierownika projektu - ujęcia badawcze

5.2.1. Kompetencje kierownika projektu - aspekt identyfikacji

5.2.2. Kompetencje kierownika projektu - ocena istotności

5.2.3. Kompetencje kierownika projektu - ewaluacja

5.2.4. Ujęcia badawcze - spojrzenie krytyczne

5.3. Kompetencje kierowników projektów w badaniach empirycznych

5.3.1. Grupowania kompetencji kierowników projektów

5.3.2. Kompetencje identyfikowane u kierowników projektów

5.3.2.1. Kompetencje profesjonalne

5.3.2.2. Kompetencje behawioralne

5.3.2.3. Identyfikowane kompetencje kierowników projektów informatycznych

5.3.3. Znaczenie kompetencji kierowników projektów

5.3.4. Obraz z badań empirycznych - podsumowanie

6. Rozwój kompetencji kierowników projektów

6.1. Rozwój, szkolenie, doskonalenie

6.2. Formy i metody doskonalenia

6.3. Formy i metody doskonalenia kompetencji kierowników projektów

7. Sformułowanie hipotez i pytań badawczych

 

CZĘŚĆ II BADANIA EMPIRYCZNE

8. Założenia i przebieg badań empirycznych

8.1. Założenia realizacji badań empirycznych

8.2. Badania wstępne - charakterystyka i przebieg

8.3. Badania zasadnicze - charakterystyka i przebieg

8.3.1. Technika badania i dobór próby - dyskusja metodyki

8.3.2. Konstrukcja, weryfikacja i pilotaż kwestionariusza

8.3.3. Realizacja badania zasadniczego

9. Charakterystyki respondentów i kontekstu ich działania

9.1. Struktura płci i wieku

9.2. Wykształcenie respondentów

9.3. Certyfikaty profesjonalne

9.4. Charakterystyki organizacji, w których ankietowani realizują projekty

9.5. Charakterystyki prowadzonych projektów

9.5.1. Obszar dziedzinowy i wykorzystanie podejść zwinnych

9.5.2.Liczba zarządzanych projektów zespołu

9.6. Podsumowanie

10. Znaczenie kompetencji kierownika projektu IT

10.1. Uwagi metodyczne do analiz

10.2. Ogólny obraz uzyskanych wyników

10.3. Ocena znaczenia kompetencji w grupach rodzajowych

10.4. Ocena znaczenia kompetencji - ujęcie całościowe

10.5. Kompetencje kluczowe kierowników projektów

10.6. Podsumowanie i dyskusja uzyskanych wyników

11. Kompetencje kierownika projektu IT - różnice postrzegania

11.1. Uwagi metodyczne do analiz

11.2. Ogólny obraz grup o różnych poglądach na kompetencje kluczowe

11.3. Różnice postrzegania kompetencji behawioralnych

11.4. Różnice postrzegania kompetencji profesjonalnych - ?miękkie" obszary

11.5. Różnice postrzegania kompetencji profesjonalnych - ?twarde" obszary

11.6. Postrzeganie kompetencji kluczowych w projektach zwinnych

11.7. Kompetencje metodyczne - postrzegane znaczenie i jego różnice

11.8. Podsumowanie i dyskusja uzyskanych wyników

12. Dążenia rozwojowe kierowników projektów IT

12.1. Uwagi metodyczne do analiz

12.2. Grupa respondentów i ogólny obraz uzyskanych odpowiedzi

12.3. Dążenia rozwojowe w ujęciu rodzajowym

12.4. Dążenia rozwojowe w ujęciu szczegółowym i priorytetów

12.5. Podsumowanie i dyskusja uzyskanych wyników

13. Stosowane i preferowane instrumenty doskonalenia kompetencji

13.1. Charakterystyki wykorzystanych form i metod doskonalenia

13.2. Uwagi metodyczne do analiz

13.3. Ogólny obraz uzyskanych wyników

13.4. Korzystanie z form i metod rozwojowych

13.4.1.  Rozwój samodzielny z wykorzystaniem literatury fachowej i multimediów

13.4.2.  Korzystanie z form szkoleniowych oraz konferencji i seminariów

13.4.3.  Programy mentoringu/coachingu oraz formy długotrwałe

13.5. Preferencje dla form i metod rozwojowych

13.6. Różnice postrzegania metod rozwojowych

13.7. Podsumowanie i dyskusja uzyskanych wyników

13.7.1.  Metody samorozwoju

13.7.2.  Formy szkoleniowe

13.7.3.  Formy systematycznego rozwoju

14. Podsumowanie i refleksje końcowe

14.1. Refleksja poznawcza

14.2. Refleksja metodologiczna

14.3. Potencjalne kierunki dalszych badań

14.4. Słowo końcowe

 

ZAŁĄCZNIKI

Załącznik A. Kwestionariusz ankiety

Załącznik B. Tabele i rysunki uzupełniające

Spis tabel

Spis rysunków

Bibliografia

Opinie

Twoja ocena:
Wydanie: I
Rok wydania: 2020
Wydawnictwo: Oficyna Wydawnicza
Oprawa: miękka
Format: B5
Liczba stron: 446

 

Kontekst i cel pracy

We współczesnym burzliwym otoczeniu gospodarczym sprawność realizacji projektów jest kompetencją organizacji, mającą fundamentalne znaczenie dla jej funkcjonowania i rozwoju. Poprzez działania o charakterze projektowym są: modyfikowane sposoby pracy organizacji rynkowych, opracowywane i wprowadzane nowe produkty, realizowane zmiany produktów już istniejących. Organizacje doceniają wyodrębnione ze stałych struktur formy realizacji przedsięwzięć, ponieważ pozwalają one uzyskać nad nimi lepszą kontrolę i zwiększyć szansę ich powodzenia.

Projekty to forma organizacji działań - złożona, interdyscyplinarna i wymagająca zarządzania. Zarządzanie to jest w pewnym stopniu odmienne od zarządzania działaniami o charakterze ciągłym,  nie tylko z powodu interdyscyplinarności, ale przede wszystkim ze względu na zdefiniowane ograniczenia. Dlatego kierownik projektu, nazywany również jego menedżerem, musi posiadać, z jednej strony, wiedzę i umiejętności właściwe roli zarządczej rozumianej w sposób ogólny, z drugiej zaś umiejętności i legitymować się wiedzą specyficzną dla pracy w warunkach projektowych.

Całość umiejętności, wiedzy, prezentowanej postawy i innych charakterystyk tworzy wspólnie kombinację określaną kompetencjami kierownika projektu. W wielu badaniach wykazano, że kompetencje zarządzającego projektem są uznawane za jeden z istotnych czynników powodzenia projektów .

Wśród obszarów zastosowań, w których są realizowane projekty, należy wyróżnić projekty informatyczne. Wyodrębnienie to jest uzasadnione wciąż wzrastającym znaczeniem technologii informatycznych dla przedsiębiorstw i powszechnością tej technologii, wpisanej na stałe w życie każdego człowieka i każdej organizacji. Projekty IT są obecne we wszystkich branżach, mają również pewną cechę szczególną - ich realizacja jest oparta na pracownikach wiedzy.

Kompetencje kierownika projektu to problematyka eksplorowana przez badaczy od długiego czasu. Badania zrealizowane w ciągu ostatnich 20 lat obejmowały różne aspekty, m.in.: identyfikację wymaganych kompetencji, ocenę ich znaczenia, poszukiwanie kompetencji różnicujących, kluczowych czy też związki kompetencji z różnymi charakterystykami projektów i ich otoczenia.

Wśród prowadzonych badań niewiele jednak było poświęconych kompetencjom kierowników projektów w szczególnym obszarze zastosowań, jakim są technologie informatyczne. Niedostatek ten jest zwłaszcza widoczny w piśmiennictwie polskim. O ile jest ono bogate w badania empiryczne kompetencji kadry menedżerskiej, o tyle za nieliczne należy uznać szeroko zakrojone badania poświęcone kompetencjom kierowników projektów, niezależnie od obszarów zastosowań, w których są realizowane zarządzane przez nich przedsięwzięcia . Te zaś spośród badań, które skupiają się na kompetencjach kadry zarządzającej projektami IT, traktują kompetencje fragmentarycznie lub są oparte na niewielkich próbach.

Pozwala to twierdzić, że istnieje luka poznawcza dotycząca zrozumienia znaczenia poszczególnych kompetencji w pracy polskich kierowników projektów informatycznych.

Zarządzanie projektami, oprócz stanowienia wyodrębnionej profesji, jest istotną kompetencją znacznej części kadry zarządzającej. Niezależnie od tego, czy menedżer sam realizuje projekty, czy też je nadzoruje lub w nich uczestniczy, wiedza i umiejętności - przynależne tej subdyscyplinie nauk o zarządzaniu - są niezbędne i istnieje potrzeba ich kształcenia i rozwoju.

Na potrzebę tę odpowiada zarówno branża szkoleniowa, jak i szkolnictwo wyższe. Uczelnie wyższe coraz częściej powołują studia podyplomowe o kierunku zarządzania projektami, a nawet tworzą specjalizacje studiów magisterskich. Nie zidentyfikowano jednak w dorobku polskich akademików badań, które wskazywałyby, jakie kompetencje chcą rozwijać kierownicy projektów IT oraz w jaki sposób chcą to czynić. Wskazaną uprzednio lukę należy zatem rozszerzyć o zagadnienia związane z kompetencjami wymagającymi rozwoju, a także poprzez pytanie o metody i formy rozwoju, zarówno stosowane, jak i pożądane przez kierowników projektów.

Niniejsza praca ma na celu zniwelowanie wskazanej powyżej luki. Celem badawczym w ujęciu najbardziej ogólnym jest wzbogacenie istniejącego dorobku w zakresie wiedzy o: znaczeniu kompetencji kierowników projektów informatycznych dla rezultatów ich pracy, różnicach znaczenia kompetencji względem charakterystyk indywidualnych i sytuacyjnych, dążeniach do rozwoju kompetencji, a także o stosowanych i preferowanych sposobach tego rozwoju. Ogólne sformułowanie podstawowych pytań badawczych wyznacza zarazem cztery obszary badań ujęte w niniejszej publikacji.

1. Jakie jest znaczenie poszczególnych kompetencji kierowników projektów informatycznych? Które kompetencje mają największe znaczenie?

2. Czy i w jaki sposób znaczenie to jest różne przy odmiennych charakterystykach indywidualnych i kontekstu?

3. Jakich kompetencji dotyczą dążenia rozwojowe kierowników projektów?

4. W jaki sposób dążenia te są w praktyce realizowane? Jak sami kierownicy projektów chcieliby je realizować?

Uzyskanie odpowiedzi na powyższe pytania, będące zasadniczym celem podejmowanego przez autora niniejszej rozprawy trudu badawczego, wniesie wkład, który będzie użyteczny zarówno w wymiarze naukowym, jak i dla praktyki biznesowej. Wiedza o znaczeniu kompetencji kierowników projektów informatycznych, o formach i metodach rozwoju przez nich preferowanych będzie przydatna dla praktyków w dwóch obszarach: planujących rozwój kompetencji kierowników projektów oraz kształtujących ofertę rynkową działań doskonalenia kompetencji.

Tryb badawczy i struktura pracy

W przyjętym trybie badawczym wyodrębniono trzy etapy opisane poniżej.

1. Badania studialne, obejmujące eksplorację istniejącego stanu wiedzy w zakresie kompetencji jako koncepcji, kompetencji menedżerskich oraz kompetencji kierowników projektów.

2. Etap ten ma charakter przygotowawczy do badań empirycznych, dlatego autor poświęca w nim szczególną uwagę wynikom dotychczasowych badań w zakresie kompetencji kierowników projektów.

3. Badania empiryczne, realizowane w trzech krokach.

4. Etap ten koncentrował się na opracowaniu i zweryfikowaniu instrumentu badawczego, jego pilotażu, następnie obejmował realizację badań zasadniczych.

5. Analiza wyników badań, opracowanie wniosków oraz weryfikacja hipotez i odpowiedzi na szczegółowe pytania badawcze.

 

W strukturze pracy wyodrębniono dwie części. Część I obejmuje treści związane z badaniami studialnymi, tworzącymi podstawę realizacji badań empirycznych. W rozdziale 1 jest dokonywana analiza: pojęcia kompetencje, podobieństw i różnic ich rozumienia, różnorodności ujęć, struktury i kategoryzacji. Rozdział ten wprowadza rozumienie pojęć wykorzystywanych w dalszej treści i ustala podstawy myślenia o kompetencjach kierowników projektów.

Rozdział 2 dotyczy postrzegania roli menedżera. Autor poddaje w nim analizie wybrane koncepcje rozumienia roli menedżerskiej, w przekonaniu, że w dużej mierze rola menedżera projektu jest pewnego rodzaju specjalizacją ogólnej roli kierowniczej.

Rozdział 3 jest poświęcony przeglądowi koncepcji i wyników badań kompetencji menedżerskich. Autor prezentuje różne ich postrzeganie, a także przygotowuje do krytycznego spojrzenia na obecny stan wiedzy w zakresie kompetencji kierowników projektów.

W rozdziale 4 wprowadzono najważniejsze informacje dotyczące specyfiki zarządzania projektami, zadań związanych z rolą zawodową kierownika projektu oraz specyfiki projektów informatycznych.

Rozdział 5 zawiera analizę istniejącego dorobku badawczego w zakresie badań kompetencji kierowników projektów. Autor uwzględnia w nim przegląd zbiorów kompetencji proponowanych w standardach oraz dorobek badań empirycznych w zakresie treści i metodyki.

W rozdziale 6 są ujęte najważniejsze informacje dotyczące problematyki

związanej z ostatnim z postawionych celów - z metodami i formami doskonalenia kompetencji.

Rozdział 7, zamykający studialną część pracy, służy sformułowaniu szczegółowych pytań badawczych oraz hipotez przeznaczonych do weryfikacji.

Część II rozprawy obejmuje etapy postępowania badawczego w zakresie przygotowania badań empirycznych i ich realizacji oraz analiz i wnioskowania.

W rozdziale 8 autor przedstawia założenia obu etapów badań empirycznych - wstępnych i zasadniczych, określa najważniejsze aspekty metodyczne postępowania w badaniach empirycznych oraz opisuje ich przebieg.

Rozdział 9 prezentuje charakterystyki uzyskanej w badaniach zasadniczych próby badawczej, szczegółowo rysując obraz badanej grupy respondentów.

W kolejnych czterech rozdziałach jest zawarta analiza uzyskanych wyników oraz wnioski z nich płynące. Każdy z nich został skonstruowany według tego samego schematu.

1. Pierwsza część rozdziału jest poświęcona uwagom metodycznym do analiz, w których m.in. uzasadniono wybór stosowanych instrumentów analitycznych.

2. Następnie zaprezentowano uzyskane wyniki wraz z komentarzem.

3. Rozdział zamykają podsumowanie i dyskusja otrzymanych wyników.

W rozdziale 10 przedstawiono wyniki w zakresie znaczenia kompetencji kierowników projektów informatycznych. Omówiono uzyskane oceny znaczenia kompetencji w grupach rodzajowych oraz w ujęciu całościowym. Wyodrębniono w nim również podzbiór kompetencji o kluczowym znaczeniu - podstawę części analiz w kolejnych rozdziałach.

W rozdziale 11 są prezentowane wyniki oceny różnic znaczenia kompetencji przy różnych uwarunkowaniach, a także analiza tych różnic w ujęciach grup kompetencji oraz całościowo. Szczególną uwagę poświęca się różnicom dotyczącym znaczenia kompetencji kluczowych przy realizacji projektów w podejściach zwinnych - w ostatnich latach dynamicznie zyskujących na popularności w projektach informatycznych.

W rozdziale 12 ujęto uzyskany obraz dążeń rozwojowych kierowników projektów, podejmując próbę wyodrębnienia takich z nich, które są podzielane przez większe grupy kierowników projektów.

W rozdziale 13 zaprezentowano wyniki w zakresie praktyki korzystania i preferencji dla metod i form doskonalenia kompetencji kierowników projektów. Na końcu zawarto omówienie wyników badań empirycznych.

Rozdział 14 zamyka część II rozprawy. Znajduje się w nim podsumowaniem weryfikacji hipotez i uzyskanych odpowiedzi na pytania badawcze w formie refleksji poznawczej. W uzupełnieniu zawarto w nim również refleksję metodologiczną, obejmującą przemyślenia odnośnie do przyjętej metodyki badań empirycznych. Uwzględniono również ważne z dostrzeganych kierunków dalszych badań.

Ograniczenia rozprawy

Nakreślona problematyka pracy ma, z punktu widzenia subdyscyplin nauk o zarządzaniu, interdyscyplinarny charakter . Podmiot badania, warunki i realia jego pracy są przedmiotem zainteresowania zarządzania projektami. Przedmiot badania, koncepcja kompetencji, przynależy do dorobku zarządzania zasobami ludzkimi. Problematyka roli menedżerskiej, menedżeryzm jako zjawisko, jest kwalifikowana do zarządzania organizacjami gospodarczymi. Wreszcie problematyka rozwoju kompetencji w aspekcie metod i form, z jednej strony, to domena zarządzania zasobami ludzkimi, z drugiej zaś jest podejmowana również przez andragogów.

Szeroki zakres poruszanej problematyki zmusza do przyjęcia na wstępie pewnych założeń odnośnie do zakresu wykorzystywanych materiałów źródłowych i analiz istniejącego dorobku badawczego. Przy podejmowaniu decyzji kierowano się, z jednej strony, priorytetami, za podstawową uznając problematykę znaczenia kompetencji, z drugiej zaś istniejącym dorobkiem teoretycznym i empirycznym.

W zakresie przedmiotu badania, konstruktu kompetencji i zagadnień powiązanych istnieje obszerny dorobek polskich badaczy z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi, który autor uznał za wystarczający do przyswojenia i wykorzystania jako prawidłowej siatki pojęciowej. Zagadnienia menedżeryzmu oraz kompetencji menedżerskich również są szeroko podejmowane w publikacjach polskich badaczy.

Dla wymienionej wyżej problematyki jako podstawowe źródła przyjęto publikacje zwarte polskich badaczy, w głównej mierze powstałe po 2000 r. Nieco większy udział prac obcojęzycznych przewidziano w zakresie problematyki kompetencji menedżerskich, gdyż koncentrowano się na takich pozycjach, które konstruowały zbiory kompetencji menedżerów na podstawie wyników badań empirycznych.

O ile opracowania rodzimych badaczy odnoszące się do wyżej wymienionych zagadnień są stosunkowo liczne, o tyle w przypadku wąsko sformułowanej problematyki kompetencji kierowników projektów sytuacja jest odmienna. Dotychczasowy dorobek jest niewystarczający do zbudowania obrazu obecnego stanu wiedzy. Stosunkowo ubogi jest również dorobek publikacji zwartych, podejmujących tę problematykę. W zakresie tego zasadniczego dla rozprawy zagadnienia podstawowe źródło stanowiły publikacje recenzowane z dorobku światowego. W tym przypadku autor skoncentrował się również na pracach zawierających wyniki badań empirycznych, opracowanych po 2000 r., oraz na dorobku wypracowanym przez stowarzyszenia profesjonalne kierowników projektów.

W zakresie ostatniego obszaru problemowego - form i metod doskonalenia kompetencji - w niniejszej pracy oparto się w głównej mierze na dorobku badaczy zarządzania zasobami ludzkimi, uznając, że jest on wystarczający do opracowania zagadnienia traktowanego jako w pewnej mierze uzupełniające i w zamyśle stanowiącego punkt wyjścia do przyszłych badań.

Tak postawione ograniczenia nie wykluczają jednak tego, że w każdym obszarze dążono również do uwzględnienia prac, które kształtowały problematykę, ustanawiając fundamenty koncepcyjne, bez względu na ich pochodzenie i formę.

 

 

 

Spis treści

Wstęp

Kontekst i cel pracy

Tryb badawczy i struktura pracy

Ograniczenia rozprawy

CZĘŚĆ I

TŁO PROBLEMATYKI KOMPETENCJI KIEROWNIKÓW PROJEKTÓW IT

1. Kompetencje i ich zbiory

1.1. Spojrzenie na kompetencje

1.2. Kompetencje z perspektywy zachowań czy zadań?

1.3. Kompozycja i rola kompetencji

1.4. Kategoryzacja kompetencji

1.5. Agregaty kompetencji - modele, profile i   standardy

1.6. Kompetencje - obszary zastosowań

1.7. Podsumowanie

2. Menedżer i jego praca

2.1. Praca menedżera w ujęciach klasycznych

2.2. Współczesne spojrzenie na pracę menedżera

3. Kompetencje menedżerów w koncepcjach i badaniach

3.1. Kompetencje, kwalifikacje, umiejętności menedżerów

3.2. Charakterystyki ujęć badawczych

3.3. Modele kompetencji menedżerskich

3.3.1. Struktury zbiorów kompetencji, kwalifikacji, umiejętności

3.3.2. Kompetencje, kwalifikacje, umiejętności menedżerów

4. Kierownik projektu - menedżer specjalizowany

4.1. Projekty i zarządzanie projektami

4.2. Projekty informatyczne

4.3. Kierownik projektu z perspektywy ról menedżerskich

5. Kompetencje kierownika projektu

5.1. Modele i standardy kompetencyjne dla kierowników projektów

5.1.1. Podstawowe informacje o standardach

5.1.1.1. AIPM Competency Standards (AIPM-CS)

5.1.1.2. APM Competence Framework (APM-CF)

5.1.1.3. Standard GAPPS

5.1.1.4. IPMA Competency Baseline 3.0 (ICB3)

5.1.1.5. IPMA Individual Competence Baseline 4 (ICB4)

5.1.1.6. Project Manager Competency Development Framework (PMCDF)

5.1.2. Struktury informacyjne standardów

5.1.3. Kompetencje definiowane w standardach

5.1.4. Standardy kompetencyjne PM - podsumowanie

5.2. Kompetencje kierownika projektu - ujęcia badawcze

5.2.1. Kompetencje kierownika projektu - aspekt identyfikacji

5.2.2. Kompetencje kierownika projektu - ocena istotności

5.2.3. Kompetencje kierownika projektu - ewaluacja

5.2.4. Ujęcia badawcze - spojrzenie krytyczne

5.3. Kompetencje kierowników projektów w badaniach empirycznych

5.3.1. Grupowania kompetencji kierowników projektów

5.3.2. Kompetencje identyfikowane u kierowników projektów

5.3.2.1. Kompetencje profesjonalne

5.3.2.2. Kompetencje behawioralne

5.3.2.3. Identyfikowane kompetencje kierowników projektów informatycznych

5.3.3. Znaczenie kompetencji kierowników projektów

5.3.4. Obraz z badań empirycznych - podsumowanie

6. Rozwój kompetencji kierowników projektów

6.1. Rozwój, szkolenie, doskonalenie

6.2. Formy i metody doskonalenia

6.3. Formy i metody doskonalenia kompetencji kierowników projektów

7. Sformułowanie hipotez i pytań badawczych

 

CZĘŚĆ II BADANIA EMPIRYCZNE

8. Założenia i przebieg badań empirycznych

8.1. Założenia realizacji badań empirycznych

8.2. Badania wstępne - charakterystyka i przebieg

8.3. Badania zasadnicze - charakterystyka i przebieg

8.3.1. Technika badania i dobór próby - dyskusja metodyki

8.3.2. Konstrukcja, weryfikacja i pilotaż kwestionariusza

8.3.3. Realizacja badania zasadniczego

9. Charakterystyki respondentów i kontekstu ich działania

9.1. Struktura płci i wieku

9.2. Wykształcenie respondentów

9.3. Certyfikaty profesjonalne

9.4. Charakterystyki organizacji, w których ankietowani realizują projekty

9.5. Charakterystyki prowadzonych projektów

9.5.1. Obszar dziedzinowy i wykorzystanie podejść zwinnych

9.5.2.Liczba zarządzanych projektów zespołu

9.6. Podsumowanie

10. Znaczenie kompetencji kierownika projektu IT

10.1. Uwagi metodyczne do analiz

10.2. Ogólny obraz uzyskanych wyników

10.3. Ocena znaczenia kompetencji w grupach rodzajowych

10.4. Ocena znaczenia kompetencji - ujęcie całościowe

10.5. Kompetencje kluczowe kierowników projektów

10.6. Podsumowanie i dyskusja uzyskanych wyników

11. Kompetencje kierownika projektu IT - różnice postrzegania

11.1. Uwagi metodyczne do analiz

11.2. Ogólny obraz grup o różnych poglądach na kompetencje kluczowe

11.3. Różnice postrzegania kompetencji behawioralnych

11.4. Różnice postrzegania kompetencji profesjonalnych - ?miękkie" obszary

11.5. Różnice postrzegania kompetencji profesjonalnych - ?twarde" obszary

11.6. Postrzeganie kompetencji kluczowych w projektach zwinnych

11.7. Kompetencje metodyczne - postrzegane znaczenie i jego różnice

11.8. Podsumowanie i dyskusja uzyskanych wyników

12. Dążenia rozwojowe kierowników projektów IT

12.1. Uwagi metodyczne do analiz

12.2. Grupa respondentów i ogólny obraz uzyskanych odpowiedzi

12.3. Dążenia rozwojowe w ujęciu rodzajowym

12.4. Dążenia rozwojowe w ujęciu szczegółowym i priorytetów

12.5. Podsumowanie i dyskusja uzyskanych wyników

13. Stosowane i preferowane instrumenty doskonalenia kompetencji

13.1. Charakterystyki wykorzystanych form i metod doskonalenia

13.2. Uwagi metodyczne do analiz

13.3. Ogólny obraz uzyskanych wyników

13.4. Korzystanie z form i metod rozwojowych

13.4.1.  Rozwój samodzielny z wykorzystaniem literatury fachowej i multimediów

13.4.2.  Korzystanie z form szkoleniowych oraz konferencji i seminariów

13.4.3.  Programy mentoringu/coachingu oraz formy długotrwałe

13.5. Preferencje dla form i metod rozwojowych

13.6. Różnice postrzegania metod rozwojowych

13.7. Podsumowanie i dyskusja uzyskanych wyników

13.7.1.  Metody samorozwoju

13.7.2.  Formy szkoleniowe

13.7.3.  Formy systematycznego rozwoju

14. Podsumowanie i refleksje końcowe

14.1. Refleksja poznawcza

14.2. Refleksja metodologiczna

14.3. Potencjalne kierunki dalszych badań

14.4. Słowo końcowe

 

ZAŁĄCZNIKI

Załącznik A. Kwestionariusz ankiety

Załącznik B. Tabele i rysunki uzupełniające

Spis tabel

Spis rysunków

Bibliografia

Napisz swoją opinię
Twoja ocena:
Szybka wysyłka zamówień
Kup online i odbierz na uczelni
Bezpieczne płatności
pixel