Ulubione
  1. Strona główna
  2. STRATEGIE ZAWODOWYCH KLUBÓW SPORTOWYCH W POLSCE

STRATEGIE ZAWODOWYCH KLUBÓW SPORTOWYCH W POLSCE

59,00 zł
53,10 zł
/ szt.
Oszczędzasz 10 % ( 5,90 zł).
Autor: Zbigniew Pawlak Andrzej Smoleń
Kod produktu: 978-83-7378-998-2
59,00 zł
53,10 zł
/ szt.
Oszczędzasz 10 % ( 5,90 zł).
Dodaj do ulubionych
Łatwy zwrot towaru w ciągu 14 dni od zakupu bez podania przyczyny
STRATEGIE ZAWODOWYCH KLUBÓW SPORTOWYCH W POLSCE
STRATEGIE ZAWODOWYCH KLUBÓW SPORTOWYCH W POLSCE
[[[separator]]]

Każdy etap w rozwoju nauki i praktyki charakteryzują jakieś nowe teorie, koncepcje, idee. Do najistotniejszych grup zagadnień, typowych dla współczesnego zarządzania zalicza się formułowanie strategii, planowanie, kontrolę i controlling (Koźmiński, Piotrowski 2002, s. 11). Dzisiejszy świat podlega szybkim, poważnym przemianom, przez co współczesne przedsiębiorstwa i inne organizacje często popadają w stan nierównowagi, który zagraża ich funkcjonowaniu. Podstawowymi rodzajami instrumentów utrzymania i przywracania równowagi organizacyjnej w przedsiębiorstwie są: strategia, struktura, procedury operacyjne i kultura organizacyjna (Koźmiński, Obłój 1989, s. 286). W tej sytuacji ogromnie wzrasta rola strategicznego (długody­stansowego) myślenia i działania. W dzisiejszych teoretycznych modelach organizacji strategię, czyli długofalowy program działania i rozwoju organizacji, podniesiono nawet do rangi jednej z kilku głównych charakterystyk każdej organizacji. Przykła­dowo czołowa firma doradztwa w zarządzaniu McKinsey & Company w modelu organizacyjnym zwanym modelem 7S wśród siedmiu najważniejszych składowych organizacji stawia strategię na naczelnym miejscu obok stylów, systemów, wartości, kwalifikacji, struktur i pracowników. Model ten jako pierwsi zastosowali T. Peters i R. Waterman do badania 62 przedsiębiorstw amerykańskich. Na jego podstawie określili osiem cech najbardziej efektywnych ("doskonałych") przedsiębiorstw (Peters, Waterman 1984).

Popularność problematyki zarządzania strategicznego nie jest kwestią mody. "Większość organizacji dostrzega obecnie znaczenie planowania strategicznego w długofalowym rozwoju i w zapewnieniu dobrego stanu. Kierownicy odkryli, że konkretne sformułowanie misji organizacji może nadać jej kierunek i skoncentrować jej działalność. W efekcie organizacje lepiej funkcjonują i szybciej reagują na zmieniające się otoczenie" (Kuc 1999, s. 88). Tematyka zarządzania strategicznego organizacjami ma już w pełni ugruntowaną pozycję w świecie, o czym świadczą poświęcone jej liczne publikacje książkowe, konferencje naukowe, periodyki, a także stowarzysze­nia naukowe propagujące idee zarządzania strategicznego. Jedno z nich - Strategic Management Society, powołane w 1981 r. w Londynie - skupia tysiące naukowców i menedżerów z wielu krajów oraz wydaje kilka czasopism: "Strategic Management Journal", "Strategic Entrepreneurship Journal", "Global Strategy Journal".

W dzisiejszym świecie zdominowanym przez strategiczne podejście do zarządzania funkcjonuje także sport, w którym dokonują się w ostatnich dziesiątkach lat bardzo istotne zmiany. Wśród nich trzeba wymienić:

  • profesjonalizację sportu - proces polegający na uzawodowieniu zawodników i klubów sportowych w sporcie wyczynowym,
  • komercjalizację sportu - proces, w którym sport przekształca się w biznes generujący ogromne dochody, widowisko sportowe staje się dobrze płatnym produktem, zawodnicy stają się towarem i twarzami reklam produktów i usług, a obiekty sportowe i transmisje z zawodów są wykorzystywane do promowania firm czy marek produktów,
  • medializację sportu - proces szerokiego udostępniania uczestnictwa w wyda­rzeniach sportowych poprzez transmisje z zawodów, dostęp do ludzi sportu w telewizji, internecie, radiu, prasie,
  • internacjonalizację sportu - proces międzynarodowego transferu zawodników i szkoleniowców, wskutek którego zaciera się narodowy charakter klubów, organizacji i zawodów sportowych,
  • globalizację sportu - proces szeroko rozumianego umiędzynarodowienia sportu, głównie wyczynowego, zapoczątkowany powołaniem do życia MKOl oraz świa­towych i kontynentalnych federacji w poszczególnych dyscyplinach sportowych, regulujących zasady prowadzenia rozgrywek i organizujących międzynarodowe zawody, a także rozwój turystyki sportowej czy wspomniany międzynarodowy transfer zawodników i szkoleniowców.

W związku z postępującymi w Polsce procesami profesjonalizacji, komercjalizacji i medializacji sportu pojawiła się potrzeba zmiany formy prawnej klubów sportowych, które dotąd działały w formie stowarzyszeń, na formę prawną bardziej adekwatną do nowych warunków, tj. spółkę kapitałową. Pierwsze spółki kapitałowe w polskim sporcie zawodowym pojawiły się w latach 1989 i 1990. Bardziej intensywny ich rozwój nastąpił po koniec lat 90. XX wieku. Łącznie w latach 1989-2013 utworzono około 200 podmiotów tego typu, w tym blisko 150 klubów sportowych. Do dyscyplin sportowych, w których były tworzone kluby sportowe w formie spółek kapitałowych, należały głównie: piłka nożna, koszykówka, piłka siatkowa, żużel. Nieliczne spółki powstały też w takich dyscyplinach, jak: piłka ręczna, futsal, hokej na lodzie, kolarstwo, szachy, boks. Zawodowe kluby sportowe będące spółkami kapitałowymi prowadzą zwykle działalność w formie spółek akcyjnych, rzadziej w formie spółek z ograni­czoną odpowiedzialnością. Zatrudniają zawodników, kadrę szkoleniową i zarządczą na podstawie umów o pracę, kontraktów cywilnoprawnych, w tym umów o współpracy z zawodnikami działającymi na zasadzie samozatrudnienia (dotyczy tych zawodników, którzy zdecydowali się na podjęcie działalności gospodarczej na podstawie wpisu do ewidencji działalności gospodarczej). Największe kluby spółki kapitałowe mają potencjał materialny, finansowy i kadrowy odpowiedni do udziału w rozgrywkach na najwyższym poziomie, tj. na poziomie ekstraklasy w danej dyscyplinie sportowej.

W przypadku międzyklubowych rozgrywek sportowych zarządzanych przez ligi zawodowe w Polsce kluby sportowe są obecnie zobligowane do przyjmowania statusu prawnego spółki kapitałowej. W przypadku rywalizacji sportowej na niższych szczeblach rozgrywek ligowych forma prawna spółki kapitałowej nie ma charakteru obligatoryjnego. W miarę przechodzenia od najwyższych do niższych poziomów rozgrywek maleje zatem liczba klubów sportowych o statusie spółek, a rośnie liczba klubów działających w tradycyjnej formie stowarzyszeń.

Jako spółki kapitałowe zawodowe kluby sportowe składają corocznie sprawozda­nia z działalności i sprawozdania finansowe, co sprawia, że ich działanie cechuje się znaczną transparentnością. Dodać należy, że kluby funkcjonujące w formie spółki akcyjnej (a takie obecnie dominują) mają obowiązek powołania rady nadzorczej, sporządzania sprawozdań finansowych w postaci rozwiniętej, a ponadto są zobligo­wane do poddawania tych sprawozdań badaniu biegłych rewidentów. Forma spółki akcyjnej umożliwia klubowi zawodowemu wejście na giełdę papierów wartościowych w celu pozyskania kapitału na działalność i rozwój.

Od czasu pojawienia się w Polsce zawodowych klubów sportowych w formie spółek kapitałowych można coraz częściej spotkać się z opinią, że tego typu podmioty należy traktować jak przedsiębiorstwa, a zarządzanie nimi powinno się odbywać na podobnych zasadach co zarządzanie przedsiębiorstwami (Perz 2005a, Frątczak 2011, Klisiński, Szwaja 2012). Wybór najbardziej efektywnych strategii działania zawodo­wych klubów sportowych jest kluczowym czynnikiem ich rozwoju bądź przetrwania. Z badań przeprowadzonych przez autorów niniejszej pracy wynika, że zawodowe kluby sportowe w formie spółek kapitałowych mają poważne problemy w utrzymaniu się na rynku. Wiele z nich nie było w stanie przetrwać dłużej niż przez 2-3 lata od chwili rozpoczęcia działalności. Z powodu złej kondycji finansowej zbankrutowało w Polsce aż około 30% tego typu klubów. Rodzi się zatem pytanie o przyczynę tego stanu rzeczy: czy leży ona po stronie samej formy prawnej spółki czy też po stronie niekorzystnych warunków otoczenia, a może po stronie zarządzających, którzy ze względu na krótki okres funkcjonowania w nowych realiach nie wypracowali jeszcze metod i technik zarządzania adekwatnych do przedmiotu zarządzania. W świetle przeprowadzonych badań uznajemy, że najbardziej prawdopodobna jest ostatnia przyczyna, a w szczególności brak, nieodpowiedni wybór lub nieumiejętna realizacja strategii zarządzania zawodowym klubem sportowym.

Wprowadzona poprzez Ustawę z dnia 18 stycznia 1996 r. o kulturze fizycznej (Dz.U. 1996 nr 25 poz. 113) forma zawodowego klubu sportowego w Polsce w postaci tzw. sportowej spółki akcyjnej (nieco odmiennej od spółki akcyjnej uregulowanej w Kodeksie spółek handlowych) ulegała kilkakrotnym modyfikacjom. Jednak pomimo to nie spełniła pokładanych w niej nadziei, w związku z czym Ustawą z dnia 29 lipca 2005 r. o sporcie kwalifikowanym (Dz.U. 2005 nr 155 poz. 1298) zastąpiono ją formą spółki akcyjnej prowadzącej działalność wyłącznie na podstawie Kodeksu spółek handlowych (Dz.U. 2000 nr 94 poz. 1037). Ustawodawca umożliwił klubom sporto­wym także podejmowanie i prowadzenie działalności w formie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, z czego skorzystały bardzo nieliczne kluby.

Powołanie do życia zawodowych klubów sportowych w formie spółek kapita­łowych nie zakończyło sporów i dyskusji w przedmiocie formy prawnej właściwej dla zawodowego klubu sportowego. Wciąż część działaczy sportowych i teoretyków sportu zgłasza krytyczne uwagi co do tej formy prawnej, postulując jej modyfikacje w celu dostosowania do specyfiki sportu. Co więcej, w działalności klubów spółek kapitałowych pojawił się szereg nowych problemów, których się nie spodziewano. Przykładowo kluby te są traktowane przez organa państwowe i samorządowe jak przedsiębiorstwa prywatne, co uniemożliwia im pozyskiwanie środków publicznych na działalność i rozwój, opodatkowanie tych klubów odbywa się na takich samych zasadach jak przedsiębiorstw nastawionych na zysk, a dodatkowo w Polsce klubom tym utrudniono pozyskiwanie źródeł finansowych z reklam branży bukmacherskiej, wprowadzając jedne z najostrzejszych uregulowań prawnych w świecie dla branży gier losowych i zakładów wzajemnych.

Obecny polski sport zawodowy w dyscyplinach zespołowych osiąga w świecie wiele sukcesów, ale również porażek, a ponadto napotyka szereg barier rozwojowych. Polska liga żużlowa od wielu lat jest uważana za najlepszą ligę światową. Podobnie w światowej czołówce od wielu lat plasuje się liga piłki siatkowej. W innych dyscypli­nach sportów zespołowych nie możemy się pochwalić takimi osiągnięciami. Polska koszykówka, kiedyś zaliczana do czołówki światowej, od lat przeżywa wyraźny kryzys, a polski hokej, który plasował się przez długie lata w pierwszej dziesiątce świata, spadł na pozycję w trzeciej dziesiątce. Najwyraźniej kryzys w grach zespołowych uwidocznił się w piłce nożnej, najbardziej popularnej dyscyplinie sportowej w świecie. Polska reprezentacja futbolowa w ostatnich latach plasuje się w siódmej dziesiątce świata, a żaden polski klub piłkarski nie potrafi sięgnąć po trofea w Pucharze Mistrzów Europy czy w Lidze Mistrzów UEFA. W koszykówce, hokeju, piłce nożnej wyprzedzają nas niekiedy małe kraje, liczące kilkadziesiąt razy mniej ludności i niedysponujące takim potencjałem ekonomicznym i tak bogatymi tradycjami sportowymi jak Polska.

Problemy, jakie napotyka obecnie krajowy sport zawodowy, świadczą o potrzebie pogłębionych prac studialnych (teoretycznych i empirycznych), w tym zwłaszcza z obszaru zarządzania strategicznego. Szczególnie mocno odczuwalny jest niedobór kompleksowych badań wyjaśniających, w jaki sposób zawodowe kluby sportowe w różnych dyscyplinach sportu radzą sobie na nowo powstałych rynkach sportowych (w ligach zawodowych) w dłuższej perspektywie. Niniejsza praca jest pierwszą w Pol­sce próbą rozpoznania strategii działania i rozwoju zawodowych klubów sportowych w długim, niekiedy ponad 10-letnim okresie ich działalności. W pracy dokonano identyfikacji szczegółowych i ogólnych strategii zawodowych klubów sportowych w czterech dyscyplinach sportu: piłce nożnej, koszykówce, piłce siatkowej i żużlu. Badaniami objęto te podmioty, których okres nieprzerwanej działalności był rela­tywnie długi (co najmniej 5-letni). Rozpoznania strategii działania i rozwoju zawo­dowych klubów sportowych dokonano z perspektywy uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych (wewnętrznego potencjału strategicznego) oraz długookresowych wyników finansowych i osiągnięć sportowych. Praca składa się z wstępu, trzynastu rozdziałów, podsumowania i wniosków końcowych oraz zakończenia.

W rozdziale pierwszym dokonano przeglądu literatury przedmiotu, zwracając szczególną uwagę na podejścia i szkoły zarządzania strategicznego oraz wprowadzając podział efektywności organizacji na długookresową (strategiczną) i krótkookresową (operacyjną).

Rozdział drugi zawiera przegląd literatury poświęconej zawodowym klubom sportowym ze szczególnym uwzględnieniem ważnych aspektów ich działalności: prawnego, marketingowego, organizacyjno-logistycznego, kadrowego, finansowego i w relacjach klubów z otoczeniem.

W rozdziale trzecim przedstawiono założenia teoretyczne, terminologiczne i omówiono szczegółową metodologię badań nad strategiami zawodowych klubów sportowych w Polsce. Rozdział zawiera wyjaśnienie sposobu rozumienia podstawo­wych pojęć, określenie najważniejszych celów badań, pytań i hipotez badawczych oraz omówienie zastosowanych metod i technik badawczych. W przeprowadzonych badaniach do podstawowych zmiennych zależnych zaliczono efektywność finansową i osiągnięcia sportowe, zaś do najważniejszych zmiennych niezależnych - przychody ze sprzedaży usług, potencjał strategiczny klubów, w tym posiadany majątek i kapitały, oraz zmienne kontekstowe (np. wielkość aglomeracji, w której znajduje się siedziba klubu czy czas działania klubu w formie spółki kapitałowej).

W rozdziale czwartym dokonano ogólnej charakterystyki wszystkich 136 klubów sportowych w Polsce o statusie spółek akcyjnych i spółek z ograniczoną odpowiedzialnością powołanych do życia w latach 1989-2012. W grupie tej wyróżniono dwie podgrupy: kluby charakteryzujące się relatywnie krótkim okresem życia (poniżej pięć lat) - ogółem 84 podmioty - oraz podgrupę, w której okres życia klubów wynosił pięć lat i więcej - ogółem 52 podmioty. Druga podgrupa klubów była przedmiotem badań szczegółowych nad strategiami omówionymi w kolejnych rozdziałach. Przyjęto bowiem założenie, że strategię działania klubu można zidentyfikować w wyniku obserwacji klubu prowadzonych przez okres co najmniej kilku lat (w badaniach założono okres minimum pięć lat).

Charakteryzując otoczenie bliższe (rozdział piąty) i otoczenie dalsze zawodowych klubów sportowych (rozdział szósty) zwrócono szczególną uwagę na wpływ różnych grup interesów - interesariuszy - na działalność klubów (w tym sektora prywatnego i publicznego, sponsorów, odbiorców usług itp.) oraz wpływ elementów makrootoczenia (międzynarodowego, prawnego, gospodarczego, społecznego, kulturowego itp.).

W rozdziałach siódmym i ósmym omówiono najważniejsze elementy wewnętrz­nego potencjału klubów, w tym potencjał majątkowy i finansowy.

Długookresowe wyniki finansowe zawodowych klubów sportowych przedsta­wiono w rozdziale dziewiątym. Scharakteryzowano w nim klasyczne (szczegółowe) i syntetyczne (zagregowane) miary efektywności finansowej klubów. Do klasycznych miar efektywności finansowej spółek zaliczono: wynik finansowy netto, płynność, rentowność i zadłużenie. Do syntetycznych miar efektywności finansowej zaliczono: wskaźniki rozwoju i wskaźniki rozwoju zrównoważonego w ujęciu S. Sysko-Romańczuk oraz modele dyskryminacyjne w ujęciu A. Hołdy, B. Hadasik i tzw. szkoły poznańskiej.

W rozdziale dziesiątym scharakteryzowano efekty sportowe badanych klubów na podstawie wskaźników osiągnięć sportowych na arenie krajowej i międzynaro­dowej. W rozdziale tym przedstawiono wyniki badania korelacji pomiędzy wybra­nymi elementami zmiennych kontekstowych i potencjału strategicznego a efektami finansowymi i osiągnięciami sportowymi. Omówiono także wyniki badań kore­lacji pomiędzy wybranymi wskaźnikami efektywności finansowej i efektywności sportowej (osiągnięciami sportowymi) oraz podjęto próbę udzielenia odpowiedzi na pytanie o współzależność pomiędzy kondycją finansową klubów a ich osiągnię­ciami sportowymi.

W rozdziale jedenastym scharakteryzowano strategie zawodowych klubów sportowych na poziomie funkcjonalnym ze szczególnym uwzględnieniem strategii marketingowych, finansowych, kadrowych i organizacyjnych.

W rozdziale dwunastym przedstawiono zidentyfikowane strategie relacyjne zawodowych klubów sportowych wobec wyróżnionych podmiotów otoczenia bliższego, w tym wobec polskich związków sportowych, lig zawodowych, sektora publicznego, sponsorów, mediów, kibiców itp.

W części pierwszej rozdziału trzynastego scharakteryzowano strategie bizne­sowe badanych klubów z uwzględnieniem strategicznych jednostek biznesowych działających w ich strukturze organizacyjnej oraz domen działalności, czyli rynków i klientów na tych rynkach. W części drugiej tego rozdziału opisano strategie ogólne klubów z perspektywy potencjału strategicznego i efektów długookresowych.

Podsumowanie wraz z wnioskami końcowymi zawiera syntezę uzyskanych wyników badań, ocenę osiągniętych celów badań i ocenę trafności przyjętych hipotez badawczych.

W zakończeniu autorzy sformułowali opinię w przedmiocie typowych strategii realizowanych przez zawodowe kluby sportowe w Polsce.

 

[[[separator]]]

Wstęp

 

1. Zarządzanie strategiczne w literaturze przedmiotu

1.1. Zarządzanie strategiczne - przegląd problematyki

1.2. Kierunki i szkoły zarządzania strategicznego

1.3. Proces zarządzania strategicznego

1.4. Analiza strategiczna

1.5. Planowanie strategiczne

1.6. Kontrola i controlling strategiczny

1.7. Organizacja zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie

1.8. Strategia organizacji i jej elementy (obszary)

1.9. Typowe strategie organizacji

1.10. Strategie elastyczne organizacji w warunkach dużej niepewności otoczenia

1.11. Efektywność strategiczna organizacji

 

2. Zawodowe kluby sportowe jako przedmiot zainteresowania naukowego

2.1. Geneza zawodowych klubów sportowych w różnych krajach na tle rozwoju sportu zawodowego

2.2. Prawne aspekty działalności zawodowych klubów sportowych

2.3. Działalność marketingowa zawodowych klubów sportowych

2.4. Organizacyjne i logistyczne aspekty działalności zawodowych klubów sportowych

2.5. Zarządzanie kapitałem ludzkim w zawodowych klubach sportowych

2.6. Ekonomiczno-finansowe aspekty działania zawodowych klubów sportowych

2.7. Etyczne aspekty działalności zawodowych klubów sportowych

2.8. Wpływ otoczenia na funkcjonowanie zawodowych klubów sportowych

2.9. Restrukturyzacja zawodowych klubów sportowych

2.10. Podejście strategiczne w zarządzaniu zawodowymi klubami sportowymi

 

3. Założenia teoretyczne, terminologiczne i metodologiczne oraz szczegółowa metodologia badań

3.1. Założenia teoretyczne i terminologiczne

3.2. Założenia metodologiczne

3.3. Szczegółowa metodologia badań

3.3.1. Cel badań

3.3.2. Pytania badawcze

3.3.3. Hipotezy badawcze

3.3.4. Materiał badawczy

3.3.5. Metody badawcze

 

4. Zawodowe kluby sportowe w Polsce w latach 1989-2012

4.1. Status zawodowego klubu sportowego

4.2. Zawodowe kluby sportowe na tle innych rodzajów klubów sportowych

4.3. Chronologia powstawania zawodowych klubów sportowych

4.4. Rozmieszczenie terytorialne zawodowych klubów sportowych

4.5. Zawodowe kluby sportowe ze względu na firmę i tradycję

4.6. Typologia zawodowych klubów sportowych

4.7. Zestawienie zawodowych klubów sportowych nieobjętych badaniami nad strategią działania

 

5. Analiza otoczenia bliższego zawodowych klubów sportowych

5.1. Pojęcie i struktura otoczenia

5.2. Związki sportowe

5.3. Spółki zarządzające ligami zawodowymi

5.4. Kibice

5.5. Sponsorzy

5.6. Sektor publiczny

5.7. Media

5.8. Konkurenci

5.9. Inne podmioty otoczenia bliższego

 

6. Analiza otoczenia dalszego zawodowych klubów sportowych

6.1. Uwarunkowania demograficzne

6.2. Uwarunkowania gospodarcze

6.3. Uwarunkowania polityczne

6.4. Uwarunkowania społeczne

6.5. Uwarunkowania prawne

6.6. Uwarunkowania techniczne

6.7. Uwarunkowania kulturowe

6.8. Uwarunkowania międzynarodowe

 

7. Majątek zawodowych klubów sportowych

7.1. Majątek ogółem

7.2. Majątek trwały

7.2.1. Dane ogólne

7.2.2. Wartości niematerialne i prawne

7.2.3. Środki trwałe

7.2.4. Majątek finansowy

7.3. Majątek obrotowy

 

8. Kapitały zawodowych klubów sportowych

8.1. Kapitał ogółem

8.2. Kapitał własny

8.2.1. Kapitał podstawowy (akcyjny)

8.2.2. Kapitał własny ogółem

8.3. Kapitały obce

 

9. Długookresowe efekty finansowe zawodowych klubów sportowych

9.1. Efekty finansowe

9.1.1. Wynik finansowy netto

9.1.2. Analiza wskaźnikowa

9.2. Analiza dyskryminacyjna

9.3. Wskaźniki rozwoju (wzrostu/regresu)

9.3.1. Wskaźnik syntetyczny rozwoju

9.3.2. Wskaźnik zrównoważonego rozwoju

 

10. Osiągnięcia sportowe zawodowych klubów sportowych

10.1. Osiągnięcia sportowe badanych klubów na arenie krajowej i międzynarodowej

10.2. Przyjęte sposoby oceny osiągnięć sportowych klubów

10.3. Ocena długookresowych osiągnięć sportowych klubów w rozgrywkach na najwyższym szczeblu

10.4. Ocena długookresowych osiągnięć sportowych klubów na podstawie małych punktów

10.5. Ocena długookresowych osiągnięć sportowych klubów na podstawie dużych punktów

10.6. Osiągnięcia sportowe a poniesione wydatki

 

11. Strategie zawodowych klubów sportowych na poziomie funkcjonalnym

11.1. Strategie marketingowe

11.1.1. Strategie produktowe

11.1.2. Strategie cenowe

11.1.3. Strategie dystrybucji

11.2. Strategie finansowe

11.2.1. Strategie finansowania działalności

11.2.2. Strategie kosztowe klubów sportowych

11.2.3. Strategie inwestycyjne

11.2.4. Inne strategie finansowe

11.3. Strategie kadrowe

11.3.1. Strategie pozyskiwania kadr

11.3.2. Strategie zatrudniania kadr

11.4. Strategie organizacyjno-logistyczne

 

12. Strategie relacyjne (behawioralne) zawodowych klubów sportowych wobec podmiotów otoczenia bliskiego

12.1. Strategie relacyjne klubów wobec związków sportowych

12.2. Strategie relacyjne klubów wobec spółek zarządzających ligami

12.3. Strategie relacyjne klubów wobec kibiców

12.4. Strategie relacyjne klubów wobec sponsorów

12.5. Strategie relacyjne klubów wobec sektora publicznego

12.6. Strategie relacyjne klubów wobec mediów

12.7. Strategie relacyjne klubów wobec konkurentów

12.8. Strategie relacyjne klubów wobec związków zawodowych

12.9. Strategie relacyjne klubów wobec agentów sportowych

12.10. Strategie relacyjne klubów wobec innych podmiotów

 

13. Strategie biznesowe i strategie ogólne

13.1. Pojęcie strategicznych jednostek biznesowych zawodowych klubów sportowych

13.1.1. Strategie zakładów produkcyjnych i konserwacyjno-remontowych

13.1.2. Strategie hoteli, zakładów gastronomicznych i innych wyodrębnionych podmiotów gospodarczych

13.2. Strategie domen zawodowych klubów sportowych

13.3. Strategie ogólne zawodowych klubów sportowych w różnych fazach ich życia

13.3.1. Strategie wchodzenia na rynek

13.3.2. Strategie umacniania pozycji na rynku

13.3.3. Strategie poprawy pozycji na rynku

13.3.4. Strategie utrzymywania pozycji na rynku

13.3.5. Strategie wycofywania się z rynku

13.3.6. Cykl życia a efektywność zawodowych klubów sportowych

13.4. Strategie ogólne zawodowych klubów sportowych z perspektywy relacji pomiędzy rynkiem a produktem

13.5. Strategie ogólne zawodowych klubów sportowych z perspektywy zmian poziomu przychodów z otoczenia, potencjału strategicznego i efektów długookresowych

 

Podsumowanie i wnioski końcowe

 

Zakończenie

 

Bibliografia

 

Spis tabel

Spis rysunków

Spis wykresów

Opis

Wydanie: 1
Rok wydania: 2015
Wydawnictwo: Oficyna Wydawnicza
Oprawa: miękka
Format: B5
Liczba stron: 527

Wstęp

Każdy etap w rozwoju nauki i praktyki charakteryzują jakieś nowe teorie, koncepcje, idee. Do najistotniejszych grup zagadnień, typowych dla współczesnego zarządzania zalicza się formułowanie strategii, planowanie, kontrolę i controlling (Koźmiński, Piotrowski 2002, s. 11). Dzisiejszy świat podlega szybkim, poważnym przemianom, przez co współczesne przedsiębiorstwa i inne organizacje często popadają w stan nierównowagi, który zagraża ich funkcjonowaniu. Podstawowymi rodzajami instrumentów utrzymania i przywracania równowagi organizacyjnej w przedsiębiorstwie są: strategia, struktura, procedury operacyjne i kultura organizacyjna (Koźmiński, Obłój 1989, s. 286). W tej sytuacji ogromnie wzrasta rola strategicznego (długody­stansowego) myślenia i działania. W dzisiejszych teoretycznych modelach organizacji strategię, czyli długofalowy program działania i rozwoju organizacji, podniesiono nawet do rangi jednej z kilku głównych charakterystyk każdej organizacji. Przykła­dowo czołowa firma doradztwa w zarządzaniu McKinsey & Company w modelu organizacyjnym zwanym modelem 7S wśród siedmiu najważniejszych składowych organizacji stawia strategię na naczelnym miejscu obok stylów, systemów, wartości, kwalifikacji, struktur i pracowników. Model ten jako pierwsi zastosowali T. Peters i R. Waterman do badania 62 przedsiębiorstw amerykańskich. Na jego podstawie określili osiem cech najbardziej efektywnych ("doskonałych") przedsiębiorstw (Peters, Waterman 1984).

Popularność problematyki zarządzania strategicznego nie jest kwestią mody. "Większość organizacji dostrzega obecnie znaczenie planowania strategicznego w długofalowym rozwoju i w zapewnieniu dobrego stanu. Kierownicy odkryli, że konkretne sformułowanie misji organizacji może nadać jej kierunek i skoncentrować jej działalność. W efekcie organizacje lepiej funkcjonują i szybciej reagują na zmieniające się otoczenie" (Kuc 1999, s. 88). Tematyka zarządzania strategicznego organizacjami ma już w pełni ugruntowaną pozycję w świecie, o czym świadczą poświęcone jej liczne publikacje książkowe, konferencje naukowe, periodyki, a także stowarzysze­nia naukowe propagujące idee zarządzania strategicznego. Jedno z nich - Strategic Management Society, powołane w 1981 r. w Londynie - skupia tysiące naukowców i menedżerów z wielu krajów oraz wydaje kilka czasopism: "Strategic Management Journal", "Strategic Entrepreneurship Journal", "Global Strategy Journal".

W dzisiejszym świecie zdominowanym przez strategiczne podejście do zarządzania funkcjonuje także sport, w którym dokonują się w ostatnich dziesiątkach lat bardzo istotne zmiany. Wśród nich trzeba wymienić:

  • profesjonalizację sportu - proces polegający na uzawodowieniu zawodników i klubów sportowych w sporcie wyczynowym,
  • komercjalizację sportu - proces, w którym sport przekształca się w biznes generujący ogromne dochody, widowisko sportowe staje się dobrze płatnym produktem, zawodnicy stają się towarem i twarzami reklam produktów i usług, a obiekty sportowe i transmisje z zawodów są wykorzystywane do promowania firm czy marek produktów,
  • medializację sportu - proces szerokiego udostępniania uczestnictwa w wyda­rzeniach sportowych poprzez transmisje z zawodów, dostęp do ludzi sportu w telewizji, internecie, radiu, prasie,
  • internacjonalizację sportu - proces międzynarodowego transferu zawodników i szkoleniowców, wskutek którego zaciera się narodowy charakter klubów, organizacji i zawodów sportowych,
  • globalizację sportu - proces szeroko rozumianego umiędzynarodowienia sportu, głównie wyczynowego, zapoczątkowany powołaniem do życia MKOl oraz świa­towych i kontynentalnych federacji w poszczególnych dyscyplinach sportowych, regulujących zasady prowadzenia rozgrywek i organizujących międzynarodowe zawody, a także rozwój turystyki sportowej czy wspomniany międzynarodowy transfer zawodników i szkoleniowców.

W związku z postępującymi w Polsce procesami profesjonalizacji, komercjalizacji i medializacji sportu pojawiła się potrzeba zmiany formy prawnej klubów sportowych, które dotąd działały w formie stowarzyszeń, na formę prawną bardziej adekwatną do nowych warunków, tj. spółkę kapitałową. Pierwsze spółki kapitałowe w polskim sporcie zawodowym pojawiły się w latach 1989 i 1990. Bardziej intensywny ich rozwój nastąpił po koniec lat 90. XX wieku. Łącznie w latach 1989-2013 utworzono około 200 podmiotów tego typu, w tym blisko 150 klubów sportowych. Do dyscyplin sportowych, w których były tworzone kluby sportowe w formie spółek kapitałowych, należały głównie: piłka nożna, koszykówka, piłka siatkowa, żużel. Nieliczne spółki powstały też w takich dyscyplinach, jak: piłka ręczna, futsal, hokej na lodzie, kolarstwo, szachy, boks. Zawodowe kluby sportowe będące spółkami kapitałowymi prowadzą zwykle działalność w formie spółek akcyjnych, rzadziej w formie spółek z ograni­czoną odpowiedzialnością. Zatrudniają zawodników, kadrę szkoleniową i zarządczą na podstawie umów o pracę, kontraktów cywilnoprawnych, w tym umów o współpracy z zawodnikami działającymi na zasadzie samozatrudnienia (dotyczy tych zawodników, którzy zdecydowali się na podjęcie działalności gospodarczej na podstawie wpisu do ewidencji działalności gospodarczej). Największe kluby spółki kapitałowe mają potencjał materialny, finansowy i kadrowy odpowiedni do udziału w rozgrywkach na najwyższym poziomie, tj. na poziomie ekstraklasy w danej dyscyplinie sportowej.

W przypadku międzyklubowych rozgrywek sportowych zarządzanych przez ligi zawodowe w Polsce kluby sportowe są obecnie zobligowane do przyjmowania statusu prawnego spółki kapitałowej. W przypadku rywalizacji sportowej na niższych szczeblach rozgrywek ligowych forma prawna spółki kapitałowej nie ma charakteru obligatoryjnego. W miarę przechodzenia od najwyższych do niższych poziomów rozgrywek maleje zatem liczba klubów sportowych o statusie spółek, a rośnie liczba klubów działających w tradycyjnej formie stowarzyszeń.

Jako spółki kapitałowe zawodowe kluby sportowe składają corocznie sprawozda­nia z działalności i sprawozdania finansowe, co sprawia, że ich działanie cechuje się znaczną transparentnością. Dodać należy, że kluby funkcjonujące w formie spółki akcyjnej (a takie obecnie dominują) mają obowiązek powołania rady nadzorczej, sporządzania sprawozdań finansowych w postaci rozwiniętej, a ponadto są zobligo­wane do poddawania tych sprawozdań badaniu biegłych rewidentów. Forma spółki akcyjnej umożliwia klubowi zawodowemu wejście na giełdę papierów wartościowych w celu pozyskania kapitału na działalność i rozwój.

Od czasu pojawienia się w Polsce zawodowych klubów sportowych w formie spółek kapitałowych można coraz częściej spotkać się z opinią, że tego typu podmioty należy traktować jak przedsiębiorstwa, a zarządzanie nimi powinno się odbywać na podobnych zasadach co zarządzanie przedsiębiorstwami (Perz 2005a, Frątczak 2011, Klisiński, Szwaja 2012). Wybór najbardziej efektywnych strategii działania zawodo­wych klubów sportowych jest kluczowym czynnikiem ich rozwoju bądź przetrwania. Z badań przeprowadzonych przez autorów niniejszej pracy wynika, że zawodowe kluby sportowe w formie spółek kapitałowych mają poważne problemy w utrzymaniu się na rynku. Wiele z nich nie było w stanie przetrwać dłużej niż przez 2-3 lata od chwili rozpoczęcia działalności. Z powodu złej kondycji finansowej zbankrutowało w Polsce aż około 30% tego typu klubów. Rodzi się zatem pytanie o przyczynę tego stanu rzeczy: czy leży ona po stronie samej formy prawnej spółki czy też po stronie niekorzystnych warunków otoczenia, a może po stronie zarządzających, którzy ze względu na krótki okres funkcjonowania w nowych realiach nie wypracowali jeszcze metod i technik zarządzania adekwatnych do przedmiotu zarządzania. W świetle przeprowadzonych badań uznajemy, że najbardziej prawdopodobna jest ostatnia przyczyna, a w szczególności brak, nieodpowiedni wybór lub nieumiejętna realizacja strategii zarządzania zawodowym klubem sportowym.

Wprowadzona poprzez Ustawę z dnia 18 stycznia 1996 r. o kulturze fizycznej (Dz.U. 1996 nr 25 poz. 113) forma zawodowego klubu sportowego w Polsce w postaci tzw. sportowej spółki akcyjnej (nieco odmiennej od spółki akcyjnej uregulowanej w Kodeksie spółek handlowych) ulegała kilkakrotnym modyfikacjom. Jednak pomimo to nie spełniła pokładanych w niej nadziei, w związku z czym Ustawą z dnia 29 lipca 2005 r. o sporcie kwalifikowanym (Dz.U. 2005 nr 155 poz. 1298) zastąpiono ją formą spółki akcyjnej prowadzącej działalność wyłącznie na podstawie Kodeksu spółek handlowych (Dz.U. 2000 nr 94 poz. 1037). Ustawodawca umożliwił klubom sporto­wym także podejmowanie i prowadzenie działalności w formie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, z czego skorzystały bardzo nieliczne kluby.

Powołanie do życia zawodowych klubów sportowych w formie spółek kapita­łowych nie zakończyło sporów i dyskusji w przedmiocie formy prawnej właściwej dla zawodowego klubu sportowego. Wciąż część działaczy sportowych i teoretyków sportu zgłasza krytyczne uwagi co do tej formy prawnej, postulując jej modyfikacje w celu dostosowania do specyfiki sportu. Co więcej, w działalności klubów spółek kapitałowych pojawił się szereg nowych problemów, których się nie spodziewano. Przykładowo kluby te są traktowane przez organa państwowe i samorządowe jak przedsiębiorstwa prywatne, co uniemożliwia im pozyskiwanie środków publicznych na działalność i rozwój, opodatkowanie tych klubów odbywa się na takich samych zasadach jak przedsiębiorstw nastawionych na zysk, a dodatkowo w Polsce klubom tym utrudniono pozyskiwanie źródeł finansowych z reklam branży bukmacherskiej, wprowadzając jedne z najostrzejszych uregulowań prawnych w świecie dla branży gier losowych i zakładów wzajemnych.

Obecny polski sport zawodowy w dyscyplinach zespołowych osiąga w świecie wiele sukcesów, ale również porażek, a ponadto napotyka szereg barier rozwojowych. Polska liga żużlowa od wielu lat jest uważana za najlepszą ligę światową. Podobnie w światowej czołówce od wielu lat plasuje się liga piłki siatkowej. W innych dyscypli­nach sportów zespołowych nie możemy się pochwalić takimi osiągnięciami. Polska koszykówka, kiedyś zaliczana do czołówki światowej, od lat przeżywa wyraźny kryzys, a polski hokej, który plasował się przez długie lata w pierwszej dziesiątce świata, spadł na pozycję w trzeciej dziesiątce. Najwyraźniej kryzys w grach zespołowych uwidocznił się w piłce nożnej, najbardziej popularnej dyscyplinie sportowej w świecie. Polska reprezentacja futbolowa w ostatnich latach plasuje się w siódmej dziesiątce świata, a żaden polski klub piłkarski nie potrafi sięgnąć po trofea w Pucharze Mistrzów Europy czy w Lidze Mistrzów UEFA. W koszykówce, hokeju, piłce nożnej wyprzedzają nas niekiedy małe kraje, liczące kilkadziesiąt razy mniej ludności i niedysponujące takim potencjałem ekonomicznym i tak bogatymi tradycjami sportowymi jak Polska.

Problemy, jakie napotyka obecnie krajowy sport zawodowy, świadczą o potrzebie pogłębionych prac studialnych (teoretycznych i empirycznych), w tym zwłaszcza z obszaru zarządzania strategicznego. Szczególnie mocno odczuwalny jest niedobór kompleksowych badań wyjaśniających, w jaki sposób zawodowe kluby sportowe w różnych dyscyplinach sportu radzą sobie na nowo powstałych rynkach sportowych (w ligach zawodowych) w dłuższej perspektywie. Niniejsza praca jest pierwszą w Pol­sce próbą rozpoznania strategii działania i rozwoju zawodowych klubów sportowych w długim, niekiedy ponad 10-letnim okresie ich działalności. W pracy dokonano identyfikacji szczegółowych i ogólnych strategii zawodowych klubów sportowych w czterech dyscyplinach sportu: piłce nożnej, koszykówce, piłce siatkowej i żużlu. Badaniami objęto te podmioty, których okres nieprzerwanej działalności był rela­tywnie długi (co najmniej 5-letni). Rozpoznania strategii działania i rozwoju zawo­dowych klubów sportowych dokonano z perspektywy uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych (wewnętrznego potencjału strategicznego) oraz długookresowych wyników finansowych i osiągnięć sportowych. Praca składa się z wstępu, trzynastu rozdziałów, podsumowania i wniosków końcowych oraz zakończenia.

W rozdziale pierwszym dokonano przeglądu literatury przedmiotu, zwracając szczególną uwagę na podejścia i szkoły zarządzania strategicznego oraz wprowadzając podział efektywności organizacji na długookresową (strategiczną) i krótkookresową (operacyjną).

Rozdział drugi zawiera przegląd literatury poświęconej zawodowym klubom sportowym ze szczególnym uwzględnieniem ważnych aspektów ich działalności: prawnego, marketingowego, organizacyjno-logistycznego, kadrowego, finansowego i w relacjach klubów z otoczeniem.

W rozdziale trzecim przedstawiono założenia teoretyczne, terminologiczne i omówiono szczegółową metodologię badań nad strategiami zawodowych klubów sportowych w Polsce. Rozdział zawiera wyjaśnienie sposobu rozumienia podstawo­wych pojęć, określenie najważniejszych celów badań, pytań i hipotez badawczych oraz omówienie zastosowanych metod i technik badawczych. W przeprowadzonych badaniach do podstawowych zmiennych zależnych zaliczono efektywność finansową i osiągnięcia sportowe, zaś do najważniejszych zmiennych niezależnych - przychody ze sprzedaży usług, potencjał strategiczny klubów, w tym posiadany majątek i kapitały, oraz zmienne kontekstowe (np. wielkość aglomeracji, w której znajduje się siedziba klubu czy czas działania klubu w formie spółki kapitałowej).

W rozdziale czwartym dokonano ogólnej charakterystyki wszystkich 136 klubów sportowych w Polsce o statusie spółek akcyjnych i spółek z ograniczoną odpowiedzialnością powołanych do życia w latach 1989-2012. W grupie tej wyróżniono dwie podgrupy: kluby charakteryzujące się relatywnie krótkim okresem życia (poniżej pięć lat) - ogółem 84 podmioty - oraz podgrupę, w której okres życia klubów wynosił pięć lat i więcej - ogółem 52 podmioty. Druga podgrupa klubów była przedmiotem badań szczegółowych nad strategiami omówionymi w kolejnych rozdziałach. Przyjęto bowiem założenie, że strategię działania klubu można zidentyfikować w wyniku obserwacji klubu prowadzonych przez okres co najmniej kilku lat (w badaniach założono okres minimum pięć lat).

Charakteryzując otoczenie bliższe (rozdział piąty) i otoczenie dalsze zawodowych klubów sportowych (rozdział szósty) zwrócono szczególną uwagę na wpływ różnych grup interesów - interesariuszy - na działalność klubów (w tym sektora prywatnego i publicznego, sponsorów, odbiorców usług itp.) oraz wpływ elementów makrootoczenia (międzynarodowego, prawnego, gospodarczego, społecznego, kulturowego itp.).

W rozdziałach siódmym i ósmym omówiono najważniejsze elementy wewnętrz­nego potencjału klubów, w tym potencjał majątkowy i finansowy.

Długookresowe wyniki finansowe zawodowych klubów sportowych przedsta­wiono w rozdziale dziewiątym. Scharakteryzowano w nim klasyczne (szczegółowe) i syntetyczne (zagregowane) miary efektywności finansowej klubów. Do klasycznych miar efektywności finansowej spółek zaliczono: wynik finansowy netto, płynność, rentowność i zadłużenie. Do syntetycznych miar efektywności finansowej zaliczono: wskaźniki rozwoju i wskaźniki rozwoju zrównoważonego w ujęciu S. Sysko-Romańczuk oraz modele dyskryminacyjne w ujęciu A. Hołdy, B. Hadasik i tzw. szkoły poznańskiej.

W rozdziale dziesiątym scharakteryzowano efekty sportowe badanych klubów na podstawie wskaźników osiągnięć sportowych na arenie krajowej i międzynaro­dowej. W rozdziale tym przedstawiono wyniki badania korelacji pomiędzy wybra­nymi elementami zmiennych kontekstowych i potencjału strategicznego a efektami finansowymi i osiągnięciami sportowymi. Omówiono także wyniki badań kore­lacji pomiędzy wybranymi wskaźnikami efektywności finansowej i efektywności sportowej (osiągnięciami sportowymi) oraz podjęto próbę udzielenia odpowiedzi na pytanie o współzależność pomiędzy kondycją finansową klubów a ich osiągnię­ciami sportowymi.

W rozdziale jedenastym scharakteryzowano strategie zawodowych klubów sportowych na poziomie funkcjonalnym ze szczególnym uwzględnieniem strategii marketingowych, finansowych, kadrowych i organizacyjnych.

W rozdziale dwunastym przedstawiono zidentyfikowane strategie relacyjne zawodowych klubów sportowych wobec wyróżnionych podmiotów otoczenia bliższego, w tym wobec polskich związków sportowych, lig zawodowych, sektora publicznego, sponsorów, mediów, kibiców itp.

W części pierwszej rozdziału trzynastego scharakteryzowano strategie bizne­sowe badanych klubów z uwzględnieniem strategicznych jednostek biznesowych działających w ich strukturze organizacyjnej oraz domen działalności, czyli rynków i klientów na tych rynkach. W części drugiej tego rozdziału opisano strategie ogólne klubów z perspektywy potencjału strategicznego i efektów długookresowych.

Podsumowanie wraz z wnioskami końcowymi zawiera syntezę uzyskanych wyników badań, ocenę osiągniętych celów badań i ocenę trafności przyjętych hipotez badawczych.

W zakończeniu autorzy sformułowali opinię w przedmiocie typowych strategii realizowanych przez zawodowe kluby sportowe w Polsce.

 

Spis treści

Wstęp

 

1. Zarządzanie strategiczne w literaturze przedmiotu

1.1. Zarządzanie strategiczne - przegląd problematyki

1.2. Kierunki i szkoły zarządzania strategicznego

1.3. Proces zarządzania strategicznego

1.4. Analiza strategiczna

1.5. Planowanie strategiczne

1.6. Kontrola i controlling strategiczny

1.7. Organizacja zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie

1.8. Strategia organizacji i jej elementy (obszary)

1.9. Typowe strategie organizacji

1.10. Strategie elastyczne organizacji w warunkach dużej niepewności otoczenia

1.11. Efektywność strategiczna organizacji

 

2. Zawodowe kluby sportowe jako przedmiot zainteresowania naukowego

2.1. Geneza zawodowych klubów sportowych w różnych krajach na tle rozwoju sportu zawodowego

2.2. Prawne aspekty działalności zawodowych klubów sportowych

2.3. Działalność marketingowa zawodowych klubów sportowych

2.4. Organizacyjne i logistyczne aspekty działalności zawodowych klubów sportowych

2.5. Zarządzanie kapitałem ludzkim w zawodowych klubach sportowych

2.6. Ekonomiczno-finansowe aspekty działania zawodowych klubów sportowych

2.7. Etyczne aspekty działalności zawodowych klubów sportowych

2.8. Wpływ otoczenia na funkcjonowanie zawodowych klubów sportowych

2.9. Restrukturyzacja zawodowych klubów sportowych

2.10. Podejście strategiczne w zarządzaniu zawodowymi klubami sportowymi

 

3. Założenia teoretyczne, terminologiczne i metodologiczne oraz szczegółowa metodologia badań

3.1. Założenia teoretyczne i terminologiczne

3.2. Założenia metodologiczne

3.3. Szczegółowa metodologia badań

3.3.1. Cel badań

3.3.2. Pytania badawcze

3.3.3. Hipotezy badawcze

3.3.4. Materiał badawczy

3.3.5. Metody badawcze

 

4. Zawodowe kluby sportowe w Polsce w latach 1989-2012

4.1. Status zawodowego klubu sportowego

4.2. Zawodowe kluby sportowe na tle innych rodzajów klubów sportowych

4.3. Chronologia powstawania zawodowych klubów sportowych

4.4. Rozmieszczenie terytorialne zawodowych klubów sportowych

4.5. Zawodowe kluby sportowe ze względu na firmę i tradycję

4.6. Typologia zawodowych klubów sportowych

4.7. Zestawienie zawodowych klubów sportowych nieobjętych badaniami nad strategią działania

 

5. Analiza otoczenia bliższego zawodowych klubów sportowych

5.1. Pojęcie i struktura otoczenia

5.2. Związki sportowe

5.3. Spółki zarządzające ligami zawodowymi

5.4. Kibice

5.5. Sponsorzy

5.6. Sektor publiczny

5.7. Media

5.8. Konkurenci

5.9. Inne podmioty otoczenia bliższego

 

6. Analiza otoczenia dalszego zawodowych klubów sportowych

6.1. Uwarunkowania demograficzne

6.2. Uwarunkowania gospodarcze

6.3. Uwarunkowania polityczne

6.4. Uwarunkowania społeczne

6.5. Uwarunkowania prawne

6.6. Uwarunkowania techniczne

6.7. Uwarunkowania kulturowe

6.8. Uwarunkowania międzynarodowe

 

7. Majątek zawodowych klubów sportowych

7.1. Majątek ogółem

7.2. Majątek trwały

7.2.1. Dane ogólne

7.2.2. Wartości niematerialne i prawne

7.2.3. Środki trwałe

7.2.4. Majątek finansowy

7.3. Majątek obrotowy

 

8. Kapitały zawodowych klubów sportowych

8.1. Kapitał ogółem

8.2. Kapitał własny

8.2.1. Kapitał podstawowy (akcyjny)

8.2.2. Kapitał własny ogółem

8.3. Kapitały obce

 

9. Długookresowe efekty finansowe zawodowych klubów sportowych

9.1. Efekty finansowe

9.1.1. Wynik finansowy netto

9.1.2. Analiza wskaźnikowa

9.2. Analiza dyskryminacyjna

9.3. Wskaźniki rozwoju (wzrostu/regresu)

9.3.1. Wskaźnik syntetyczny rozwoju

9.3.2. Wskaźnik zrównoważonego rozwoju

 

10. Osiągnięcia sportowe zawodowych klubów sportowych

10.1. Osiągnięcia sportowe badanych klubów na arenie krajowej i międzynarodowej

10.2. Przyjęte sposoby oceny osiągnięć sportowych klubów

10.3. Ocena długookresowych osiągnięć sportowych klubów w rozgrywkach na najwyższym szczeblu

10.4. Ocena długookresowych osiągnięć sportowych klubów na podstawie małych punktów

10.5. Ocena długookresowych osiągnięć sportowych klubów na podstawie dużych punktów

10.6. Osiągnięcia sportowe a poniesione wydatki

 

11. Strategie zawodowych klubów sportowych na poziomie funkcjonalnym

11.1. Strategie marketingowe

11.1.1. Strategie produktowe

11.1.2. Strategie cenowe

11.1.3. Strategie dystrybucji

11.2. Strategie finansowe

11.2.1. Strategie finansowania działalności

11.2.2. Strategie kosztowe klubów sportowych

11.2.3. Strategie inwestycyjne

11.2.4. Inne strategie finansowe

11.3. Strategie kadrowe

11.3.1. Strategie pozyskiwania kadr

11.3.2. Strategie zatrudniania kadr

11.4. Strategie organizacyjno-logistyczne

 

12. Strategie relacyjne (behawioralne) zawodowych klubów sportowych wobec podmiotów otoczenia bliskiego

12.1. Strategie relacyjne klubów wobec związków sportowych

12.2. Strategie relacyjne klubów wobec spółek zarządzających ligami

12.3. Strategie relacyjne klubów wobec kibiców

12.4. Strategie relacyjne klubów wobec sponsorów

12.5. Strategie relacyjne klubów wobec sektora publicznego

12.6. Strategie relacyjne klubów wobec mediów

12.7. Strategie relacyjne klubów wobec konkurentów

12.8. Strategie relacyjne klubów wobec związków zawodowych

12.9. Strategie relacyjne klubów wobec agentów sportowych

12.10. Strategie relacyjne klubów wobec innych podmiotów

 

13. Strategie biznesowe i strategie ogólne

13.1. Pojęcie strategicznych jednostek biznesowych zawodowych klubów sportowych

13.1.1. Strategie zakładów produkcyjnych i konserwacyjno-remontowych

13.1.2. Strategie hoteli, zakładów gastronomicznych i innych wyodrębnionych podmiotów gospodarczych

13.2. Strategie domen zawodowych klubów sportowych

13.3. Strategie ogólne zawodowych klubów sportowych w różnych fazach ich życia

13.3.1. Strategie wchodzenia na rynek

13.3.2. Strategie umacniania pozycji na rynku

13.3.3. Strategie poprawy pozycji na rynku

13.3.4. Strategie utrzymywania pozycji na rynku

13.3.5. Strategie wycofywania się z rynku

13.3.6. Cykl życia a efektywność zawodowych klubów sportowych

13.4. Strategie ogólne zawodowych klubów sportowych z perspektywy relacji pomiędzy rynkiem a produktem

13.5. Strategie ogólne zawodowych klubów sportowych z perspektywy zmian poziomu przychodów z otoczenia, potencjału strategicznego i efektów długookresowych

 

Podsumowanie i wnioski końcowe

 

Zakończenie

 

Bibliografia

 

Spis tabel

Spis rysunków

Spis wykresów

Opinie

Twoja ocena:
Wydanie: 1
Rok wydania: 2015
Wydawnictwo: Oficyna Wydawnicza
Oprawa: miękka
Format: B5
Liczba stron: 527

Każdy etap w rozwoju nauki i praktyki charakteryzują jakieś nowe teorie, koncepcje, idee. Do najistotniejszych grup zagadnień, typowych dla współczesnego zarządzania zalicza się formułowanie strategii, planowanie, kontrolę i controlling (Koźmiński, Piotrowski 2002, s. 11). Dzisiejszy świat podlega szybkim, poważnym przemianom, przez co współczesne przedsiębiorstwa i inne organizacje często popadają w stan nierównowagi, który zagraża ich funkcjonowaniu. Podstawowymi rodzajami instrumentów utrzymania i przywracania równowagi organizacyjnej w przedsiębiorstwie są: strategia, struktura, procedury operacyjne i kultura organizacyjna (Koźmiński, Obłój 1989, s. 286). W tej sytuacji ogromnie wzrasta rola strategicznego (długody­stansowego) myślenia i działania. W dzisiejszych teoretycznych modelach organizacji strategię, czyli długofalowy program działania i rozwoju organizacji, podniesiono nawet do rangi jednej z kilku głównych charakterystyk każdej organizacji. Przykła­dowo czołowa firma doradztwa w zarządzaniu McKinsey & Company w modelu organizacyjnym zwanym modelem 7S wśród siedmiu najważniejszych składowych organizacji stawia strategię na naczelnym miejscu obok stylów, systemów, wartości, kwalifikacji, struktur i pracowników. Model ten jako pierwsi zastosowali T. Peters i R. Waterman do badania 62 przedsiębiorstw amerykańskich. Na jego podstawie określili osiem cech najbardziej efektywnych ("doskonałych") przedsiębiorstw (Peters, Waterman 1984).

Popularność problematyki zarządzania strategicznego nie jest kwestią mody. "Większość organizacji dostrzega obecnie znaczenie planowania strategicznego w długofalowym rozwoju i w zapewnieniu dobrego stanu. Kierownicy odkryli, że konkretne sformułowanie misji organizacji może nadać jej kierunek i skoncentrować jej działalność. W efekcie organizacje lepiej funkcjonują i szybciej reagują na zmieniające się otoczenie" (Kuc 1999, s. 88). Tematyka zarządzania strategicznego organizacjami ma już w pełni ugruntowaną pozycję w świecie, o czym świadczą poświęcone jej liczne publikacje książkowe, konferencje naukowe, periodyki, a także stowarzysze­nia naukowe propagujące idee zarządzania strategicznego. Jedno z nich - Strategic Management Society, powołane w 1981 r. w Londynie - skupia tysiące naukowców i menedżerów z wielu krajów oraz wydaje kilka czasopism: "Strategic Management Journal", "Strategic Entrepreneurship Journal", "Global Strategy Journal".

W dzisiejszym świecie zdominowanym przez strategiczne podejście do zarządzania funkcjonuje także sport, w którym dokonują się w ostatnich dziesiątkach lat bardzo istotne zmiany. Wśród nich trzeba wymienić:

  • profesjonalizację sportu - proces polegający na uzawodowieniu zawodników i klubów sportowych w sporcie wyczynowym,
  • komercjalizację sportu - proces, w którym sport przekształca się w biznes generujący ogromne dochody, widowisko sportowe staje się dobrze płatnym produktem, zawodnicy stają się towarem i twarzami reklam produktów i usług, a obiekty sportowe i transmisje z zawodów są wykorzystywane do promowania firm czy marek produktów,
  • medializację sportu - proces szerokiego udostępniania uczestnictwa w wyda­rzeniach sportowych poprzez transmisje z zawodów, dostęp do ludzi sportu w telewizji, internecie, radiu, prasie,
  • internacjonalizację sportu - proces międzynarodowego transferu zawodników i szkoleniowców, wskutek którego zaciera się narodowy charakter klubów, organizacji i zawodów sportowych,
  • globalizację sportu - proces szeroko rozumianego umiędzynarodowienia sportu, głównie wyczynowego, zapoczątkowany powołaniem do życia MKOl oraz świa­towych i kontynentalnych federacji w poszczególnych dyscyplinach sportowych, regulujących zasady prowadzenia rozgrywek i organizujących międzynarodowe zawody, a także rozwój turystyki sportowej czy wspomniany międzynarodowy transfer zawodników i szkoleniowców.

W związku z postępującymi w Polsce procesami profesjonalizacji, komercjalizacji i medializacji sportu pojawiła się potrzeba zmiany formy prawnej klubów sportowych, które dotąd działały w formie stowarzyszeń, na formę prawną bardziej adekwatną do nowych warunków, tj. spółkę kapitałową. Pierwsze spółki kapitałowe w polskim sporcie zawodowym pojawiły się w latach 1989 i 1990. Bardziej intensywny ich rozwój nastąpił po koniec lat 90. XX wieku. Łącznie w latach 1989-2013 utworzono około 200 podmiotów tego typu, w tym blisko 150 klubów sportowych. Do dyscyplin sportowych, w których były tworzone kluby sportowe w formie spółek kapitałowych, należały głównie: piłka nożna, koszykówka, piłka siatkowa, żużel. Nieliczne spółki powstały też w takich dyscyplinach, jak: piłka ręczna, futsal, hokej na lodzie, kolarstwo, szachy, boks. Zawodowe kluby sportowe będące spółkami kapitałowymi prowadzą zwykle działalność w formie spółek akcyjnych, rzadziej w formie spółek z ograni­czoną odpowiedzialnością. Zatrudniają zawodników, kadrę szkoleniową i zarządczą na podstawie umów o pracę, kontraktów cywilnoprawnych, w tym umów o współpracy z zawodnikami działającymi na zasadzie samozatrudnienia (dotyczy tych zawodników, którzy zdecydowali się na podjęcie działalności gospodarczej na podstawie wpisu do ewidencji działalności gospodarczej). Największe kluby spółki kapitałowe mają potencjał materialny, finansowy i kadrowy odpowiedni do udziału w rozgrywkach na najwyższym poziomie, tj. na poziomie ekstraklasy w danej dyscyplinie sportowej.

W przypadku międzyklubowych rozgrywek sportowych zarządzanych przez ligi zawodowe w Polsce kluby sportowe są obecnie zobligowane do przyjmowania statusu prawnego spółki kapitałowej. W przypadku rywalizacji sportowej na niższych szczeblach rozgrywek ligowych forma prawna spółki kapitałowej nie ma charakteru obligatoryjnego. W miarę przechodzenia od najwyższych do niższych poziomów rozgrywek maleje zatem liczba klubów sportowych o statusie spółek, a rośnie liczba klubów działających w tradycyjnej formie stowarzyszeń.

Jako spółki kapitałowe zawodowe kluby sportowe składają corocznie sprawozda­nia z działalności i sprawozdania finansowe, co sprawia, że ich działanie cechuje się znaczną transparentnością. Dodać należy, że kluby funkcjonujące w formie spółki akcyjnej (a takie obecnie dominują) mają obowiązek powołania rady nadzorczej, sporządzania sprawozdań finansowych w postaci rozwiniętej, a ponadto są zobligo­wane do poddawania tych sprawozdań badaniu biegłych rewidentów. Forma spółki akcyjnej umożliwia klubowi zawodowemu wejście na giełdę papierów wartościowych w celu pozyskania kapitału na działalność i rozwój.

Od czasu pojawienia się w Polsce zawodowych klubów sportowych w formie spółek kapitałowych można coraz częściej spotkać się z opinią, że tego typu podmioty należy traktować jak przedsiębiorstwa, a zarządzanie nimi powinno się odbywać na podobnych zasadach co zarządzanie przedsiębiorstwami (Perz 2005a, Frątczak 2011, Klisiński, Szwaja 2012). Wybór najbardziej efektywnych strategii działania zawodo­wych klubów sportowych jest kluczowym czynnikiem ich rozwoju bądź przetrwania. Z badań przeprowadzonych przez autorów niniejszej pracy wynika, że zawodowe kluby sportowe w formie spółek kapitałowych mają poważne problemy w utrzymaniu się na rynku. Wiele z nich nie było w stanie przetrwać dłużej niż przez 2-3 lata od chwili rozpoczęcia działalności. Z powodu złej kondycji finansowej zbankrutowało w Polsce aż około 30% tego typu klubów. Rodzi się zatem pytanie o przyczynę tego stanu rzeczy: czy leży ona po stronie samej formy prawnej spółki czy też po stronie niekorzystnych warunków otoczenia, a może po stronie zarządzających, którzy ze względu na krótki okres funkcjonowania w nowych realiach nie wypracowali jeszcze metod i technik zarządzania adekwatnych do przedmiotu zarządzania. W świetle przeprowadzonych badań uznajemy, że najbardziej prawdopodobna jest ostatnia przyczyna, a w szczególności brak, nieodpowiedni wybór lub nieumiejętna realizacja strategii zarządzania zawodowym klubem sportowym.

Wprowadzona poprzez Ustawę z dnia 18 stycznia 1996 r. o kulturze fizycznej (Dz.U. 1996 nr 25 poz. 113) forma zawodowego klubu sportowego w Polsce w postaci tzw. sportowej spółki akcyjnej (nieco odmiennej od spółki akcyjnej uregulowanej w Kodeksie spółek handlowych) ulegała kilkakrotnym modyfikacjom. Jednak pomimo to nie spełniła pokładanych w niej nadziei, w związku z czym Ustawą z dnia 29 lipca 2005 r. o sporcie kwalifikowanym (Dz.U. 2005 nr 155 poz. 1298) zastąpiono ją formą spółki akcyjnej prowadzącej działalność wyłącznie na podstawie Kodeksu spółek handlowych (Dz.U. 2000 nr 94 poz. 1037). Ustawodawca umożliwił klubom sporto­wym także podejmowanie i prowadzenie działalności w formie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, z czego skorzystały bardzo nieliczne kluby.

Powołanie do życia zawodowych klubów sportowych w formie spółek kapita­łowych nie zakończyło sporów i dyskusji w przedmiocie formy prawnej właściwej dla zawodowego klubu sportowego. Wciąż część działaczy sportowych i teoretyków sportu zgłasza krytyczne uwagi co do tej formy prawnej, postulując jej modyfikacje w celu dostosowania do specyfiki sportu. Co więcej, w działalności klubów spółek kapitałowych pojawił się szereg nowych problemów, których się nie spodziewano. Przykładowo kluby te są traktowane przez organa państwowe i samorządowe jak przedsiębiorstwa prywatne, co uniemożliwia im pozyskiwanie środków publicznych na działalność i rozwój, opodatkowanie tych klubów odbywa się na takich samych zasadach jak przedsiębiorstw nastawionych na zysk, a dodatkowo w Polsce klubom tym utrudniono pozyskiwanie źródeł finansowych z reklam branży bukmacherskiej, wprowadzając jedne z najostrzejszych uregulowań prawnych w świecie dla branży gier losowych i zakładów wzajemnych.

Obecny polski sport zawodowy w dyscyplinach zespołowych osiąga w świecie wiele sukcesów, ale również porażek, a ponadto napotyka szereg barier rozwojowych. Polska liga żużlowa od wielu lat jest uważana za najlepszą ligę światową. Podobnie w światowej czołówce od wielu lat plasuje się liga piłki siatkowej. W innych dyscypli­nach sportów zespołowych nie możemy się pochwalić takimi osiągnięciami. Polska koszykówka, kiedyś zaliczana do czołówki światowej, od lat przeżywa wyraźny kryzys, a polski hokej, który plasował się przez długie lata w pierwszej dziesiątce świata, spadł na pozycję w trzeciej dziesiątce. Najwyraźniej kryzys w grach zespołowych uwidocznił się w piłce nożnej, najbardziej popularnej dyscyplinie sportowej w świecie. Polska reprezentacja futbolowa w ostatnich latach plasuje się w siódmej dziesiątce świata, a żaden polski klub piłkarski nie potrafi sięgnąć po trofea w Pucharze Mistrzów Europy czy w Lidze Mistrzów UEFA. W koszykówce, hokeju, piłce nożnej wyprzedzają nas niekiedy małe kraje, liczące kilkadziesiąt razy mniej ludności i niedysponujące takim potencjałem ekonomicznym i tak bogatymi tradycjami sportowymi jak Polska.

Problemy, jakie napotyka obecnie krajowy sport zawodowy, świadczą o potrzebie pogłębionych prac studialnych (teoretycznych i empirycznych), w tym zwłaszcza z obszaru zarządzania strategicznego. Szczególnie mocno odczuwalny jest niedobór kompleksowych badań wyjaśniających, w jaki sposób zawodowe kluby sportowe w różnych dyscyplinach sportu radzą sobie na nowo powstałych rynkach sportowych (w ligach zawodowych) w dłuższej perspektywie. Niniejsza praca jest pierwszą w Pol­sce próbą rozpoznania strategii działania i rozwoju zawodowych klubów sportowych w długim, niekiedy ponad 10-letnim okresie ich działalności. W pracy dokonano identyfikacji szczegółowych i ogólnych strategii zawodowych klubów sportowych w czterech dyscyplinach sportu: piłce nożnej, koszykówce, piłce siatkowej i żużlu. Badaniami objęto te podmioty, których okres nieprzerwanej działalności był rela­tywnie długi (co najmniej 5-letni). Rozpoznania strategii działania i rozwoju zawo­dowych klubów sportowych dokonano z perspektywy uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych (wewnętrznego potencjału strategicznego) oraz długookresowych wyników finansowych i osiągnięć sportowych. Praca składa się z wstępu, trzynastu rozdziałów, podsumowania i wniosków końcowych oraz zakończenia.

W rozdziale pierwszym dokonano przeglądu literatury przedmiotu, zwracając szczególną uwagę na podejścia i szkoły zarządzania strategicznego oraz wprowadzając podział efektywności organizacji na długookresową (strategiczną) i krótkookresową (operacyjną).

Rozdział drugi zawiera przegląd literatury poświęconej zawodowym klubom sportowym ze szczególnym uwzględnieniem ważnych aspektów ich działalności: prawnego, marketingowego, organizacyjno-logistycznego, kadrowego, finansowego i w relacjach klubów z otoczeniem.

W rozdziale trzecim przedstawiono założenia teoretyczne, terminologiczne i omówiono szczegółową metodologię badań nad strategiami zawodowych klubów sportowych w Polsce. Rozdział zawiera wyjaśnienie sposobu rozumienia podstawo­wych pojęć, określenie najważniejszych celów badań, pytań i hipotez badawczych oraz omówienie zastosowanych metod i technik badawczych. W przeprowadzonych badaniach do podstawowych zmiennych zależnych zaliczono efektywność finansową i osiągnięcia sportowe, zaś do najważniejszych zmiennych niezależnych - przychody ze sprzedaży usług, potencjał strategiczny klubów, w tym posiadany majątek i kapitały, oraz zmienne kontekstowe (np. wielkość aglomeracji, w której znajduje się siedziba klubu czy czas działania klubu w formie spółki kapitałowej).

W rozdziale czwartym dokonano ogólnej charakterystyki wszystkich 136 klubów sportowych w Polsce o statusie spółek akcyjnych i spółek z ograniczoną odpowiedzialnością powołanych do życia w latach 1989-2012. W grupie tej wyróżniono dwie podgrupy: kluby charakteryzujące się relatywnie krótkim okresem życia (poniżej pięć lat) - ogółem 84 podmioty - oraz podgrupę, w której okres życia klubów wynosił pięć lat i więcej - ogółem 52 podmioty. Druga podgrupa klubów była przedmiotem badań szczegółowych nad strategiami omówionymi w kolejnych rozdziałach. Przyjęto bowiem założenie, że strategię działania klubu można zidentyfikować w wyniku obserwacji klubu prowadzonych przez okres co najmniej kilku lat (w badaniach założono okres minimum pięć lat).

Charakteryzując otoczenie bliższe (rozdział piąty) i otoczenie dalsze zawodowych klubów sportowych (rozdział szósty) zwrócono szczególną uwagę na wpływ różnych grup interesów - interesariuszy - na działalność klubów (w tym sektora prywatnego i publicznego, sponsorów, odbiorców usług itp.) oraz wpływ elementów makrootoczenia (międzynarodowego, prawnego, gospodarczego, społecznego, kulturowego itp.).

W rozdziałach siódmym i ósmym omówiono najważniejsze elementy wewnętrz­nego potencjału klubów, w tym potencjał majątkowy i finansowy.

Długookresowe wyniki finansowe zawodowych klubów sportowych przedsta­wiono w rozdziale dziewiątym. Scharakteryzowano w nim klasyczne (szczegółowe) i syntetyczne (zagregowane) miary efektywności finansowej klubów. Do klasycznych miar efektywności finansowej spółek zaliczono: wynik finansowy netto, płynność, rentowność i zadłużenie. Do syntetycznych miar efektywności finansowej zaliczono: wskaźniki rozwoju i wskaźniki rozwoju zrównoważonego w ujęciu S. Sysko-Romańczuk oraz modele dyskryminacyjne w ujęciu A. Hołdy, B. Hadasik i tzw. szkoły poznańskiej.

W rozdziale dziesiątym scharakteryzowano efekty sportowe badanych klubów na podstawie wskaźników osiągnięć sportowych na arenie krajowej i międzynaro­dowej. W rozdziale tym przedstawiono wyniki badania korelacji pomiędzy wybra­nymi elementami zmiennych kontekstowych i potencjału strategicznego a efektami finansowymi i osiągnięciami sportowymi. Omówiono także wyniki badań kore­lacji pomiędzy wybranymi wskaźnikami efektywności finansowej i efektywności sportowej (osiągnięciami sportowymi) oraz podjęto próbę udzielenia odpowiedzi na pytanie o współzależność pomiędzy kondycją finansową klubów a ich osiągnię­ciami sportowymi.

W rozdziale jedenastym scharakteryzowano strategie zawodowych klubów sportowych na poziomie funkcjonalnym ze szczególnym uwzględnieniem strategii marketingowych, finansowych, kadrowych i organizacyjnych.

W rozdziale dwunastym przedstawiono zidentyfikowane strategie relacyjne zawodowych klubów sportowych wobec wyróżnionych podmiotów otoczenia bliższego, w tym wobec polskich związków sportowych, lig zawodowych, sektora publicznego, sponsorów, mediów, kibiców itp.

W części pierwszej rozdziału trzynastego scharakteryzowano strategie bizne­sowe badanych klubów z uwzględnieniem strategicznych jednostek biznesowych działających w ich strukturze organizacyjnej oraz domen działalności, czyli rynków i klientów na tych rynkach. W części drugiej tego rozdziału opisano strategie ogólne klubów z perspektywy potencjału strategicznego i efektów długookresowych.

Podsumowanie wraz z wnioskami końcowymi zawiera syntezę uzyskanych wyników badań, ocenę osiągniętych celów badań i ocenę trafności przyjętych hipotez badawczych.

W zakończeniu autorzy sformułowali opinię w przedmiocie typowych strategii realizowanych przez zawodowe kluby sportowe w Polsce.

 

Wstęp

 

1. Zarządzanie strategiczne w literaturze przedmiotu

1.1. Zarządzanie strategiczne - przegląd problematyki

1.2. Kierunki i szkoły zarządzania strategicznego

1.3. Proces zarządzania strategicznego

1.4. Analiza strategiczna

1.5. Planowanie strategiczne

1.6. Kontrola i controlling strategiczny

1.7. Organizacja zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie

1.8. Strategia organizacji i jej elementy (obszary)

1.9. Typowe strategie organizacji

1.10. Strategie elastyczne organizacji w warunkach dużej niepewności otoczenia

1.11. Efektywność strategiczna organizacji

 

2. Zawodowe kluby sportowe jako przedmiot zainteresowania naukowego

2.1. Geneza zawodowych klubów sportowych w różnych krajach na tle rozwoju sportu zawodowego

2.2. Prawne aspekty działalności zawodowych klubów sportowych

2.3. Działalność marketingowa zawodowych klubów sportowych

2.4. Organizacyjne i logistyczne aspekty działalności zawodowych klubów sportowych

2.5. Zarządzanie kapitałem ludzkim w zawodowych klubach sportowych

2.6. Ekonomiczno-finansowe aspekty działania zawodowych klubów sportowych

2.7. Etyczne aspekty działalności zawodowych klubów sportowych

2.8. Wpływ otoczenia na funkcjonowanie zawodowych klubów sportowych

2.9. Restrukturyzacja zawodowych klubów sportowych

2.10. Podejście strategiczne w zarządzaniu zawodowymi klubami sportowymi

 

3. Założenia teoretyczne, terminologiczne i metodologiczne oraz szczegółowa metodologia badań

3.1. Założenia teoretyczne i terminologiczne

3.2. Założenia metodologiczne

3.3. Szczegółowa metodologia badań

3.3.1. Cel badań

3.3.2. Pytania badawcze

3.3.3. Hipotezy badawcze

3.3.4. Materiał badawczy

3.3.5. Metody badawcze

 

4. Zawodowe kluby sportowe w Polsce w latach 1989-2012

4.1. Status zawodowego klubu sportowego

4.2. Zawodowe kluby sportowe na tle innych rodzajów klubów sportowych

4.3. Chronologia powstawania zawodowych klubów sportowych

4.4. Rozmieszczenie terytorialne zawodowych klubów sportowych

4.5. Zawodowe kluby sportowe ze względu na firmę i tradycję

4.6. Typologia zawodowych klubów sportowych

4.7. Zestawienie zawodowych klubów sportowych nieobjętych badaniami nad strategią działania

 

5. Analiza otoczenia bliższego zawodowych klubów sportowych

5.1. Pojęcie i struktura otoczenia

5.2. Związki sportowe

5.3. Spółki zarządzające ligami zawodowymi

5.4. Kibice

5.5. Sponsorzy

5.6. Sektor publiczny

5.7. Media

5.8. Konkurenci

5.9. Inne podmioty otoczenia bliższego

 

6. Analiza otoczenia dalszego zawodowych klubów sportowych

6.1. Uwarunkowania demograficzne

6.2. Uwarunkowania gospodarcze

6.3. Uwarunkowania polityczne

6.4. Uwarunkowania społeczne

6.5. Uwarunkowania prawne

6.6. Uwarunkowania techniczne

6.7. Uwarunkowania kulturowe

6.8. Uwarunkowania międzynarodowe

 

7. Majątek zawodowych klubów sportowych

7.1. Majątek ogółem

7.2. Majątek trwały

7.2.1. Dane ogólne

7.2.2. Wartości niematerialne i prawne

7.2.3. Środki trwałe

7.2.4. Majątek finansowy

7.3. Majątek obrotowy

 

8. Kapitały zawodowych klubów sportowych

8.1. Kapitał ogółem

8.2. Kapitał własny

8.2.1. Kapitał podstawowy (akcyjny)

8.2.2. Kapitał własny ogółem

8.3. Kapitały obce

 

9. Długookresowe efekty finansowe zawodowych klubów sportowych

9.1. Efekty finansowe

9.1.1. Wynik finansowy netto

9.1.2. Analiza wskaźnikowa

9.2. Analiza dyskryminacyjna

9.3. Wskaźniki rozwoju (wzrostu/regresu)

9.3.1. Wskaźnik syntetyczny rozwoju

9.3.2. Wskaźnik zrównoważonego rozwoju

 

10. Osiągnięcia sportowe zawodowych klubów sportowych

10.1. Osiągnięcia sportowe badanych klubów na arenie krajowej i międzynarodowej

10.2. Przyjęte sposoby oceny osiągnięć sportowych klubów

10.3. Ocena długookresowych osiągnięć sportowych klubów w rozgrywkach na najwyższym szczeblu

10.4. Ocena długookresowych osiągnięć sportowych klubów na podstawie małych punktów

10.5. Ocena długookresowych osiągnięć sportowych klubów na podstawie dużych punktów

10.6. Osiągnięcia sportowe a poniesione wydatki

 

11. Strategie zawodowych klubów sportowych na poziomie funkcjonalnym

11.1. Strategie marketingowe

11.1.1. Strategie produktowe

11.1.2. Strategie cenowe

11.1.3. Strategie dystrybucji

11.2. Strategie finansowe

11.2.1. Strategie finansowania działalności

11.2.2. Strategie kosztowe klubów sportowych

11.2.3. Strategie inwestycyjne

11.2.4. Inne strategie finansowe

11.3. Strategie kadrowe

11.3.1. Strategie pozyskiwania kadr

11.3.2. Strategie zatrudniania kadr

11.4. Strategie organizacyjno-logistyczne

 

12. Strategie relacyjne (behawioralne) zawodowych klubów sportowych wobec podmiotów otoczenia bliskiego

12.1. Strategie relacyjne klubów wobec związków sportowych

12.2. Strategie relacyjne klubów wobec spółek zarządzających ligami

12.3. Strategie relacyjne klubów wobec kibiców

12.4. Strategie relacyjne klubów wobec sponsorów

12.5. Strategie relacyjne klubów wobec sektora publicznego

12.6. Strategie relacyjne klubów wobec mediów

12.7. Strategie relacyjne klubów wobec konkurentów

12.8. Strategie relacyjne klubów wobec związków zawodowych

12.9. Strategie relacyjne klubów wobec agentów sportowych

12.10. Strategie relacyjne klubów wobec innych podmiotów

 

13. Strategie biznesowe i strategie ogólne

13.1. Pojęcie strategicznych jednostek biznesowych zawodowych klubów sportowych

13.1.1. Strategie zakładów produkcyjnych i konserwacyjno-remontowych

13.1.2. Strategie hoteli, zakładów gastronomicznych i innych wyodrębnionych podmiotów gospodarczych

13.2. Strategie domen zawodowych klubów sportowych

13.3. Strategie ogólne zawodowych klubów sportowych w różnych fazach ich życia

13.3.1. Strategie wchodzenia na rynek

13.3.2. Strategie umacniania pozycji na rynku

13.3.3. Strategie poprawy pozycji na rynku

13.3.4. Strategie utrzymywania pozycji na rynku

13.3.5. Strategie wycofywania się z rynku

13.3.6. Cykl życia a efektywność zawodowych klubów sportowych

13.4. Strategie ogólne zawodowych klubów sportowych z perspektywy relacji pomiędzy rynkiem a produktem

13.5. Strategie ogólne zawodowych klubów sportowych z perspektywy zmian poziomu przychodów z otoczenia, potencjału strategicznego i efektów długookresowych

 

Podsumowanie i wnioski końcowe

 

Zakończenie

 

Bibliografia

 

Spis tabel

Spis rysunków

Spis wykresów

Napisz swoją opinię
Twoja ocena:
Szybka wysyłka zamówień
Kup online i odbierz na uczelni
Bezpieczne płatności
pixel