Ulubione
  1. Strona główna
  2. ORGANIZACJA I KIEROWANIE NR 3(152)2012 Organization and Management

ORGANIZACJA I KIEROWANIE NR 3(152)2012 Organization and Management

autor : PAN i SGH
39,00 zł
35,10 zł
/ szt.
Oszczędzasz 10 % ( 3,90 zł).
Autor: PAN i SGH
Kod produktu: 0137-5466
39,00 zł
35,10 zł
/ szt.
Oszczędzasz 10 % ( 3,90 zł).
Dodaj do ulubionych
Łatwy zwrot towaru w ciągu 14 dni od zakupu bez podania przyczyny
ORGANIZACJA I KIEROWANIE NR 3(152)2012 Organization and Management
ORGANIZACJA I KIEROWANIE NR 3(152)2012 Organization and Management
[[[separator]]]

Jedną z kluczowych umiejętności współczesnych menedżerów jest zdolność do kreowania i wdrażania innowacji. Zarówno w literaturze przedmiotu, jak i w praktyce zarządzania można wskazać na studia przypadków, których analiza pozwala na wyprowadzenie jednoznacznego wniosku, że w obecnych uwarunkowaniach menedżerowie powinni koncentrować się na identyfikacji okazji w otoczeniu i kreowaniu innowacyjnych rozwiązań. Jednakże "innowacja" pozostanie wyłącznie zamiarem dopóty, dopóki nie zostanie w odpowiedni sposób urzeczywistniona. Menedżerowie, wskazując na zasoby, które ich zdaniem są krytyczne dla skutecznego i efektywnego wdrażania innowacji, najczęściej definiują katalog zmiennych, wśród których brakuje istotnego elementu zapewniającego spójność działań podejmowanych w organizacji - zaufania. Bez zaufania, odnoszącego się zarówno do wymiaru działań realizowanych w zewnętrznej sieci powiązań, jak i działań wewnątrzorganizacyjnych, menedżerowie nie będą w stanie pozyskać odpowiednich zasobów, ani też zapewnić wymaganego poziomu efektywności działań.

Znaczenie zaufania jako istotnego czynnika sukcesu organizacji bywa często negowane, ponieważ zaufanie należy do kategorii pojęć, których zdefiniowanie, pomiar i interpretacja jest przedsięwzięciem złożonym i czasochłonnym. Nie odnosząc się w tym miejscu do zagadnień natury metodycznej i operacyjnej, należy podkreślić, że kształtowanie opartych na zaufaniu relacji zarówno z kontrahentami, jak i współpracownikami jest niezwykle ważne dla długofalowego powodzenia organizacji. Kooperujące podmioty obdarzone wysokim poziomem zaufania będą skłonne do podejmowania przedsięwzięć o relatywnie wyższym poziomie ryzyka, co przełoży się na ponadprzeciętny poziom marży, natomiast pracownicy i współpracownicy będą nie tylko akceptowali pomysły strategiczne, lecz także będą wierzyli w skuteczność ich realizacji, zaufają decyzjom menedżerów i uwierzą w sens podejmowanych działań.

Zagadnienie zaufania, jeżeli jest uwzględniane w procesach decyzyjnych, najczęściej jest analizowanie w kategoriach współpracy z kooperantami, pomija się natomiast, jako coś oczywistego, zaufanie pracowników do kierowników i współpracowników. Ta ostania kategoria jest o tyle ważna, że determinuje zarówno kształt kultury organizacyjnej, jak również stanowi istotny komponent organizacji uczącej się. Zaufanie powinno stać się fundamentem kultury organizacyjnej, w której pracownicy będą współdziałać, będą zainteresowani tym, co myślą ich współpracownicy, będą gotowi słuchać i będą otwarci na oddziaływanie kierownicze i wpływ współpracowników. Także z perspektywy menedżera istotne jest dysponowanie wysokim poziomem zaufania, tak aby członkowie zespołu odczuwali swoją podmiotowość niezależnie od podjętej decyzji. W harmonijnie działających zespołach, w których poziom zaufania do przywódcy jest relatywnie wysoki, menedżer posiada dużą swobodę w procesie decyzyjnym i nie musi każdorazowo uzasadniać swoich wyborów. Natomiast w zespołach, w których poziom zaufania jest niski, pracownicy często podważają zasadność dokonywanych wyborów.

Dagmara Lewicka analizuje relacje zawiązujące się pomiędzy współpracą, zaufaniem i innowacyjnością w organizacji. Przyjęcie założenia, że zaufanie, traktowane w kategoriach fundamentu społecznych interakcji, wpływa na efektywność wprowadzania innowacji, stanowi dla Autorki podstawę do przeprowadzenia postępowania badawczego, którego wyniki potwierdzają celowość budowania zespołów opartych na zaufaniu.

Katarzyna Czop oraz Agnieszka Leszczyńska podejmują próbę udzielenia odpowiedzi na pytanie o to, czy wykorzystanie mechanizmów zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa wpływa na wzrost poziomu organizacyjnego zaangażowania i lojalność pracowników. Rezultaty przeprowadzonego postępowania pozwalają im na wyprowadzenie wniosku o braku przełożenia podejmowanych przez przedsiębiorstwo inicjatyw na rzecz zrównoważonego rozwoju, na wzrost poziomu zaangażowania pracowników.

U podstaw artykułu Pawła Szwieca leży założenie o wpływie twórczości pracowników na efektywność procesów kreowania przewagi konkurencyjnej. Autor włączając się w dyskusję nad grupowymi uwarunkowaniami twórczości pracowników, definiuje zjawiska sprzyjające twórczości pracowniczej.

Przedmiotem rozważań w artykule Agaty Lulewicz-Sas jest ocena przydatności badań ewaluacyjnych w procesie podejmowania decyzji. Autorka definiując korzyści wynikające z zastosowania badań ewaluacyjnych, znajdujące przełożenie na efektywność procesów decyzyjnych, wskazuje na zasadność rozszerzenia ewaluacji na procesy oceny przedsięwzięć realizowanych poza sektorem publicznym.

Wskazując na znaczenie przewag konkurencyjnych obszarów recepcji turystycznej, Maciej Dębski dokonuje weryfikacji hipotezy o deficycie współpracy pomiędzy interesariuszami destynacji. Przeprowadzone postępowanie badawcze stanowi dla Autora podstawę do wyprowadzenia wniosku o konieczności promowania idei współpracy wśród interesariuszy destynacji.

Artykuł autorstwa Ewy Sońty-Drączkowskiej stanowi próbę włączenia się w dyskusję nad przyczynami obniżenia poziomu efektywności wdrażania projektów informatycznych realizowanych z udziałem zewnętrznych dostawców. Autorka analizując potencjalne korzyści partnerów w projektach informatycznych, wskazuje na konieczność ustrukturyzowania postępowania przetargowego oraz doskonalenia kompetencji zarządzania projektami.

Punktem wyjścia w artykule Marleny Dzikowskiej jest przyjęcie założenia o powszechności procesów delokalizacji modułów łańcucha wartości, przekładających się na wzrost liczby przedsięwzięć określanych mianem zarządzania globalnym łańcuchem dostaw. Definiując możliwe do zdyskontowania korzyści, wynikające z realizacji tego typu działań, Autorka postuluje konieczność optymalizacji łańcuchów wartości przedsiębiorstwa z punktu widzenia poziomu ich konkurencyjności.

Milena Ratajczak-Mrozek analizuje zagadnienie barier współpracy przedsiębiorstw z podmiotami ich otoczenia biznesowego, ze szczególnym uwzględnieniem podmiotów zagranicznych. Przeprowadzone postępowanie badawcze pozwoliło Autorce na wyprowadzenie wniosku, że główny czynnik ograniczający kooperację stanowi trudność znalezienia właściwych partnerów biznesowych.

[[[separator]]]

Szymon Cyfert

OD REDAKTORA NACZELNEGO

 

Dagmara Lewicka

RELACJE MIĘDZY ZAUFANIEM HORYZONTALNYM, WSPÓŁPRACĄ I KULTURĄ PROINNOWACYJNĄ

Relationship between trust cooperation and proinnovative culture

 

Katarzyna Czop, Agnieszka Leszczyńska

POZIOM ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA A ZAANGAŻOWANIE ORGANIZACYJNE PRACOWNIKÓW

The level of sustainable development of enterprises and organizational commitment of employees

 

Paweł Szwiec

TWÓRCZOŚĆ PRACOWNICZA W KONTEKŚCIE GRUP FUNKCJONUJĄCYCH W ORGANIZACJACH

Employee creativity in organizational groups

 

Agata Lulewicz-Sas

EWALUACJA JAKO NARZĘDZIE POZYSKIWANIA WIEDZ Y W PROCESIE PODEJMOWANIA DECYZJI

Evaluation as a tool for acquiring knowledge in the decision-making process

 

Maciej Dębski

WSPÓŁPRACA INTERESARIUSZY DESTYNACJI W PROCESIE KREOWANIA JEJ KONKURENCYJNOŚCI

The cooperation of destination stakeholders in the process of creating its competiti veness

 

Ewa Sońta-Drączkowska

PROBLEMY ZARZĄDZANIA DOSTAWCAMI W PROJEKTACH INFORMATYCZNYCH

Problems of procurement management in IT projects

 

Marlena Dzikowska

TECHNOLOGICZNE ASPEKT Y GLOBALIZACJI JAKO PODŁO ŻE DELOKALIZACJI MODUŁÓW ŁAŃCUCHA WARTOŚCI

Technological aspects of globalization as a background for value chain module relocations

 

Milena Ratajczak-Mrozek

BARIERY WSPÓŁPRACY PRZEDSIĘBIORSTW Z PODMIOTAMI ZAGRANICZNYMI

Barriers of companies cooperation with foreign entities

 

OFICYNA WYDAWNICZA SGH POLECA

 

INFORMACJA DLA AUTORÓW

 

WARUNKI SPRZEDAŻY I PRENUMERATY

 

KOMITET NAUK ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

 

POLSKIEJ AKADEMII NAUK SZKOŁA

 

SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA W WARSZAWIE

Opis

Wydanie: 3 (152)
Rok wydania: 2012
Wydawnictwo: Oficyna Wydawnicza
Oprawa: miękka
Format: B5
Liczba stron: 149

Wstęp

Jedną z kluczowych umiejętności współczesnych menedżerów jest zdolność do kreowania i wdrażania innowacji. Zarówno w literaturze przedmiotu, jak i w praktyce zarządzania można wskazać na studia przypadków, których analiza pozwala na wyprowadzenie jednoznacznego wniosku, że w obecnych uwarunkowaniach menedżerowie powinni koncentrować się na identyfikacji okazji w otoczeniu i kreowaniu innowacyjnych rozwiązań. Jednakże "innowacja" pozostanie wyłącznie zamiarem dopóty, dopóki nie zostanie w odpowiedni sposób urzeczywistniona. Menedżerowie, wskazując na zasoby, które ich zdaniem są krytyczne dla skutecznego i efektywnego wdrażania innowacji, najczęściej definiują katalog zmiennych, wśród których brakuje istotnego elementu zapewniającego spójność działań podejmowanych w organizacji - zaufania. Bez zaufania, odnoszącego się zarówno do wymiaru działań realizowanych w zewnętrznej sieci powiązań, jak i działań wewnątrzorganizacyjnych, menedżerowie nie będą w stanie pozyskać odpowiednich zasobów, ani też zapewnić wymaganego poziomu efektywności działań.

Znaczenie zaufania jako istotnego czynnika sukcesu organizacji bywa często negowane, ponieważ zaufanie należy do kategorii pojęć, których zdefiniowanie, pomiar i interpretacja jest przedsięwzięciem złożonym i czasochłonnym. Nie odnosząc się w tym miejscu do zagadnień natury metodycznej i operacyjnej, należy podkreślić, że kształtowanie opartych na zaufaniu relacji zarówno z kontrahentami, jak i współpracownikami jest niezwykle ważne dla długofalowego powodzenia organizacji. Kooperujące podmioty obdarzone wysokim poziomem zaufania będą skłonne do podejmowania przedsięwzięć o relatywnie wyższym poziomie ryzyka, co przełoży się na ponadprzeciętny poziom marży, natomiast pracownicy i współpracownicy będą nie tylko akceptowali pomysły strategiczne, lecz także będą wierzyli w skuteczność ich realizacji, zaufają decyzjom menedżerów i uwierzą w sens podejmowanych działań.

Zagadnienie zaufania, jeżeli jest uwzględniane w procesach decyzyjnych, najczęściej jest analizowanie w kategoriach współpracy z kooperantami, pomija się natomiast, jako coś oczywistego, zaufanie pracowników do kierowników i współpracowników. Ta ostania kategoria jest o tyle ważna, że determinuje zarówno kształt kultury organizacyjnej, jak również stanowi istotny komponent organizacji uczącej się. Zaufanie powinno stać się fundamentem kultury organizacyjnej, w której pracownicy będą współdziałać, będą zainteresowani tym, co myślą ich współpracownicy, będą gotowi słuchać i będą otwarci na oddziaływanie kierownicze i wpływ współpracowników. Także z perspektywy menedżera istotne jest dysponowanie wysokim poziomem zaufania, tak aby członkowie zespołu odczuwali swoją podmiotowość niezależnie od podjętej decyzji. W harmonijnie działających zespołach, w których poziom zaufania do przywódcy jest relatywnie wysoki, menedżer posiada dużą swobodę w procesie decyzyjnym i nie musi każdorazowo uzasadniać swoich wyborów. Natomiast w zespołach, w których poziom zaufania jest niski, pracownicy często podważają zasadność dokonywanych wyborów.

Dagmara Lewicka analizuje relacje zawiązujące się pomiędzy współpracą, zaufaniem i innowacyjnością w organizacji. Przyjęcie założenia, że zaufanie, traktowane w kategoriach fundamentu społecznych interakcji, wpływa na efektywność wprowadzania innowacji, stanowi dla Autorki podstawę do przeprowadzenia postępowania badawczego, którego wyniki potwierdzają celowość budowania zespołów opartych na zaufaniu.

Katarzyna Czop oraz Agnieszka Leszczyńska podejmują próbę udzielenia odpowiedzi na pytanie o to, czy wykorzystanie mechanizmów zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa wpływa na wzrost poziomu organizacyjnego zaangażowania i lojalność pracowników. Rezultaty przeprowadzonego postępowania pozwalają im na wyprowadzenie wniosku o braku przełożenia podejmowanych przez przedsiębiorstwo inicjatyw na rzecz zrównoważonego rozwoju, na wzrost poziomu zaangażowania pracowników.

U podstaw artykułu Pawła Szwieca leży założenie o wpływie twórczości pracowników na efektywność procesów kreowania przewagi konkurencyjnej. Autor włączając się w dyskusję nad grupowymi uwarunkowaniami twórczości pracowników, definiuje zjawiska sprzyjające twórczości pracowniczej.

Przedmiotem rozważań w artykule Agaty Lulewicz-Sas jest ocena przydatności badań ewaluacyjnych w procesie podejmowania decyzji. Autorka definiując korzyści wynikające z zastosowania badań ewaluacyjnych, znajdujące przełożenie na efektywność procesów decyzyjnych, wskazuje na zasadność rozszerzenia ewaluacji na procesy oceny przedsięwzięć realizowanych poza sektorem publicznym.

Wskazując na znaczenie przewag konkurencyjnych obszarów recepcji turystycznej, Maciej Dębski dokonuje weryfikacji hipotezy o deficycie współpracy pomiędzy interesariuszami destynacji. Przeprowadzone postępowanie badawcze stanowi dla Autora podstawę do wyprowadzenia wniosku o konieczności promowania idei współpracy wśród interesariuszy destynacji.

Artykuł autorstwa Ewy Sońty-Drączkowskiej stanowi próbę włączenia się w dyskusję nad przyczynami obniżenia poziomu efektywności wdrażania projektów informatycznych realizowanych z udziałem zewnętrznych dostawców. Autorka analizując potencjalne korzyści partnerów w projektach informatycznych, wskazuje na konieczność ustrukturyzowania postępowania przetargowego oraz doskonalenia kompetencji zarządzania projektami.

Punktem wyjścia w artykule Marleny Dzikowskiej jest przyjęcie założenia o powszechności procesów delokalizacji modułów łańcucha wartości, przekładających się na wzrost liczby przedsięwzięć określanych mianem zarządzania globalnym łańcuchem dostaw. Definiując możliwe do zdyskontowania korzyści, wynikające z realizacji tego typu działań, Autorka postuluje konieczność optymalizacji łańcuchów wartości przedsiębiorstwa z punktu widzenia poziomu ich konkurencyjności.

Milena Ratajczak-Mrozek analizuje zagadnienie barier współpracy przedsiębiorstw z podmiotami ich otoczenia biznesowego, ze szczególnym uwzględnieniem podmiotów zagranicznych. Przeprowadzone postępowanie badawcze pozwoliło Autorce na wyprowadzenie wniosku, że główny czynnik ograniczający kooperację stanowi trudność znalezienia właściwych partnerów biznesowych.

Spis treści

Szymon Cyfert

OD REDAKTORA NACZELNEGO

 

Dagmara Lewicka

RELACJE MIĘDZY ZAUFANIEM HORYZONTALNYM, WSPÓŁPRACĄ I KULTURĄ PROINNOWACYJNĄ

Relationship between trust cooperation and proinnovative culture

 

Katarzyna Czop, Agnieszka Leszczyńska

POZIOM ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA A ZAANGAŻOWANIE ORGANIZACYJNE PRACOWNIKÓW

The level of sustainable development of enterprises and organizational commitment of employees

 

Paweł Szwiec

TWÓRCZOŚĆ PRACOWNICZA W KONTEKŚCIE GRUP FUNKCJONUJĄCYCH W ORGANIZACJACH

Employee creativity in organizational groups

 

Agata Lulewicz-Sas

EWALUACJA JAKO NARZĘDZIE POZYSKIWANIA WIEDZ Y W PROCESIE PODEJMOWANIA DECYZJI

Evaluation as a tool for acquiring knowledge in the decision-making process

 

Maciej Dębski

WSPÓŁPRACA INTERESARIUSZY DESTYNACJI W PROCESIE KREOWANIA JEJ KONKURENCYJNOŚCI

The cooperation of destination stakeholders in the process of creating its competiti veness

 

Ewa Sońta-Drączkowska

PROBLEMY ZARZĄDZANIA DOSTAWCAMI W PROJEKTACH INFORMATYCZNYCH

Problems of procurement management in IT projects

 

Marlena Dzikowska

TECHNOLOGICZNE ASPEKT Y GLOBALIZACJI JAKO PODŁO ŻE DELOKALIZACJI MODUŁÓW ŁAŃCUCHA WARTOŚCI

Technological aspects of globalization as a background for value chain module relocations

 

Milena Ratajczak-Mrozek

BARIERY WSPÓŁPRACY PRZEDSIĘBIORSTW Z PODMIOTAMI ZAGRANICZNYMI

Barriers of companies cooperation with foreign entities

 

OFICYNA WYDAWNICZA SGH POLECA

 

INFORMACJA DLA AUTORÓW

 

WARUNKI SPRZEDAŻY I PRENUMERATY

 

KOMITET NAUK ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

 

POLSKIEJ AKADEMII NAUK SZKOŁA

 

SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA W WARSZAWIE

Opinie

Twoja ocena:
Wydanie: 3 (152)
Rok wydania: 2012
Wydawnictwo: Oficyna Wydawnicza
Oprawa: miękka
Format: B5
Liczba stron: 149

Jedną z kluczowych umiejętności współczesnych menedżerów jest zdolność do kreowania i wdrażania innowacji. Zarówno w literaturze przedmiotu, jak i w praktyce zarządzania można wskazać na studia przypadków, których analiza pozwala na wyprowadzenie jednoznacznego wniosku, że w obecnych uwarunkowaniach menedżerowie powinni koncentrować się na identyfikacji okazji w otoczeniu i kreowaniu innowacyjnych rozwiązań. Jednakże "innowacja" pozostanie wyłącznie zamiarem dopóty, dopóki nie zostanie w odpowiedni sposób urzeczywistniona. Menedżerowie, wskazując na zasoby, które ich zdaniem są krytyczne dla skutecznego i efektywnego wdrażania innowacji, najczęściej definiują katalog zmiennych, wśród których brakuje istotnego elementu zapewniającego spójność działań podejmowanych w organizacji - zaufania. Bez zaufania, odnoszącego się zarówno do wymiaru działań realizowanych w zewnętrznej sieci powiązań, jak i działań wewnątrzorganizacyjnych, menedżerowie nie będą w stanie pozyskać odpowiednich zasobów, ani też zapewnić wymaganego poziomu efektywności działań.

Znaczenie zaufania jako istotnego czynnika sukcesu organizacji bywa często negowane, ponieważ zaufanie należy do kategorii pojęć, których zdefiniowanie, pomiar i interpretacja jest przedsięwzięciem złożonym i czasochłonnym. Nie odnosząc się w tym miejscu do zagadnień natury metodycznej i operacyjnej, należy podkreślić, że kształtowanie opartych na zaufaniu relacji zarówno z kontrahentami, jak i współpracownikami jest niezwykle ważne dla długofalowego powodzenia organizacji. Kooperujące podmioty obdarzone wysokim poziomem zaufania będą skłonne do podejmowania przedsięwzięć o relatywnie wyższym poziomie ryzyka, co przełoży się na ponadprzeciętny poziom marży, natomiast pracownicy i współpracownicy będą nie tylko akceptowali pomysły strategiczne, lecz także będą wierzyli w skuteczność ich realizacji, zaufają decyzjom menedżerów i uwierzą w sens podejmowanych działań.

Zagadnienie zaufania, jeżeli jest uwzględniane w procesach decyzyjnych, najczęściej jest analizowanie w kategoriach współpracy z kooperantami, pomija się natomiast, jako coś oczywistego, zaufanie pracowników do kierowników i współpracowników. Ta ostania kategoria jest o tyle ważna, że determinuje zarówno kształt kultury organizacyjnej, jak również stanowi istotny komponent organizacji uczącej się. Zaufanie powinno stać się fundamentem kultury organizacyjnej, w której pracownicy będą współdziałać, będą zainteresowani tym, co myślą ich współpracownicy, będą gotowi słuchać i będą otwarci na oddziaływanie kierownicze i wpływ współpracowników. Także z perspektywy menedżera istotne jest dysponowanie wysokim poziomem zaufania, tak aby członkowie zespołu odczuwali swoją podmiotowość niezależnie od podjętej decyzji. W harmonijnie działających zespołach, w których poziom zaufania do przywódcy jest relatywnie wysoki, menedżer posiada dużą swobodę w procesie decyzyjnym i nie musi każdorazowo uzasadniać swoich wyborów. Natomiast w zespołach, w których poziom zaufania jest niski, pracownicy często podważają zasadność dokonywanych wyborów.

Dagmara Lewicka analizuje relacje zawiązujące się pomiędzy współpracą, zaufaniem i innowacyjnością w organizacji. Przyjęcie założenia, że zaufanie, traktowane w kategoriach fundamentu społecznych interakcji, wpływa na efektywność wprowadzania innowacji, stanowi dla Autorki podstawę do przeprowadzenia postępowania badawczego, którego wyniki potwierdzają celowość budowania zespołów opartych na zaufaniu.

Katarzyna Czop oraz Agnieszka Leszczyńska podejmują próbę udzielenia odpowiedzi na pytanie o to, czy wykorzystanie mechanizmów zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa wpływa na wzrost poziomu organizacyjnego zaangażowania i lojalność pracowników. Rezultaty przeprowadzonego postępowania pozwalają im na wyprowadzenie wniosku o braku przełożenia podejmowanych przez przedsiębiorstwo inicjatyw na rzecz zrównoważonego rozwoju, na wzrost poziomu zaangażowania pracowników.

U podstaw artykułu Pawła Szwieca leży założenie o wpływie twórczości pracowników na efektywność procesów kreowania przewagi konkurencyjnej. Autor włączając się w dyskusję nad grupowymi uwarunkowaniami twórczości pracowników, definiuje zjawiska sprzyjające twórczości pracowniczej.

Przedmiotem rozważań w artykule Agaty Lulewicz-Sas jest ocena przydatności badań ewaluacyjnych w procesie podejmowania decyzji. Autorka definiując korzyści wynikające z zastosowania badań ewaluacyjnych, znajdujące przełożenie na efektywność procesów decyzyjnych, wskazuje na zasadność rozszerzenia ewaluacji na procesy oceny przedsięwzięć realizowanych poza sektorem publicznym.

Wskazując na znaczenie przewag konkurencyjnych obszarów recepcji turystycznej, Maciej Dębski dokonuje weryfikacji hipotezy o deficycie współpracy pomiędzy interesariuszami destynacji. Przeprowadzone postępowanie badawcze stanowi dla Autora podstawę do wyprowadzenia wniosku o konieczności promowania idei współpracy wśród interesariuszy destynacji.

Artykuł autorstwa Ewy Sońty-Drączkowskiej stanowi próbę włączenia się w dyskusję nad przyczynami obniżenia poziomu efektywności wdrażania projektów informatycznych realizowanych z udziałem zewnętrznych dostawców. Autorka analizując potencjalne korzyści partnerów w projektach informatycznych, wskazuje na konieczność ustrukturyzowania postępowania przetargowego oraz doskonalenia kompetencji zarządzania projektami.

Punktem wyjścia w artykule Marleny Dzikowskiej jest przyjęcie założenia o powszechności procesów delokalizacji modułów łańcucha wartości, przekładających się na wzrost liczby przedsięwzięć określanych mianem zarządzania globalnym łańcuchem dostaw. Definiując możliwe do zdyskontowania korzyści, wynikające z realizacji tego typu działań, Autorka postuluje konieczność optymalizacji łańcuchów wartości przedsiębiorstwa z punktu widzenia poziomu ich konkurencyjności.

Milena Ratajczak-Mrozek analizuje zagadnienie barier współpracy przedsiębiorstw z podmiotami ich otoczenia biznesowego, ze szczególnym uwzględnieniem podmiotów zagranicznych. Przeprowadzone postępowanie badawcze pozwoliło Autorce na wyprowadzenie wniosku, że główny czynnik ograniczający kooperację stanowi trudność znalezienia właściwych partnerów biznesowych.

Szymon Cyfert

OD REDAKTORA NACZELNEGO

 

Dagmara Lewicka

RELACJE MIĘDZY ZAUFANIEM HORYZONTALNYM, WSPÓŁPRACĄ I KULTURĄ PROINNOWACYJNĄ

Relationship between trust cooperation and proinnovative culture

 

Katarzyna Czop, Agnieszka Leszczyńska

POZIOM ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA A ZAANGAŻOWANIE ORGANIZACYJNE PRACOWNIKÓW

The level of sustainable development of enterprises and organizational commitment of employees

 

Paweł Szwiec

TWÓRCZOŚĆ PRACOWNICZA W KONTEKŚCIE GRUP FUNKCJONUJĄCYCH W ORGANIZACJACH

Employee creativity in organizational groups

 

Agata Lulewicz-Sas

EWALUACJA JAKO NARZĘDZIE POZYSKIWANIA WIEDZ Y W PROCESIE PODEJMOWANIA DECYZJI

Evaluation as a tool for acquiring knowledge in the decision-making process

 

Maciej Dębski

WSPÓŁPRACA INTERESARIUSZY DESTYNACJI W PROCESIE KREOWANIA JEJ KONKURENCYJNOŚCI

The cooperation of destination stakeholders in the process of creating its competiti veness

 

Ewa Sońta-Drączkowska

PROBLEMY ZARZĄDZANIA DOSTAWCAMI W PROJEKTACH INFORMATYCZNYCH

Problems of procurement management in IT projects

 

Marlena Dzikowska

TECHNOLOGICZNE ASPEKT Y GLOBALIZACJI JAKO PODŁO ŻE DELOKALIZACJI MODUŁÓW ŁAŃCUCHA WARTOŚCI

Technological aspects of globalization as a background for value chain module relocations

 

Milena Ratajczak-Mrozek

BARIERY WSPÓŁPRACY PRZEDSIĘBIORSTW Z PODMIOTAMI ZAGRANICZNYMI

Barriers of companies cooperation with foreign entities

 

OFICYNA WYDAWNICZA SGH POLECA

 

INFORMACJA DLA AUTORÓW

 

WARUNKI SPRZEDAŻY I PRENUMERATY

 

KOMITET NAUK ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

 

POLSKIEJ AKADEMII NAUK SZKOŁA

 

SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA W WARSZAWIE

Napisz swoją opinię
Twoja ocena:
Szybka wysyłka zamówień
Kup online i odbierz na uczelni
Bezpieczne płatności
pixel