Jedną z kluczowych umiejętności współczesnych menedżerów jest zdolność do kreowania i wdrażania innowacji. Zarówno w literaturze przedmiotu, jak i w praktyce zarządzania można wskazać na studia przypadków, których analiza pozwala na wyprowadzenie jednoznacznego wniosku, że w obecnych uwarunkowaniach menedżerowie powinni koncentrować się na identyfikacji okazji w otoczeniu i kreowaniu innowacyjnych rozwiązań. Jednakże "innowacja" pozostanie wyłącznie zamiarem dopóty, dopóki nie zostanie w odpowiedni sposób urzeczywistniona. Menedżerowie, wskazując na zasoby, które ich zdaniem są krytyczne dla skutecznego i efektywnego wdrażania innowacji, najczęściej definiują katalog zmiennych, wśród których brakuje istotnego elementu zapewniającego spójność działań podejmowanych w organizacji - zaufania. Bez zaufania, odnoszącego się zarówno do wymiaru działań realizowanych w zewnętrznej sieci powiązań, jak i działań wewnątrzorganizacyjnych, menedżerowie nie będą w stanie pozyskać odpowiednich zasobów, ani też zapewnić wymaganego poziomu efektywności działań.
Znaczenie zaufania jako istotnego czynnika sukcesu organizacji bywa często negowane, ponieważ zaufanie należy do kategorii pojęć, których zdefiniowanie, pomiar i interpretacja jest przedsięwzięciem złożonym i czasochłonnym. Nie odnosząc się w tym miejscu do zagadnień natury metodycznej i operacyjnej, należy podkreślić, że kształtowanie opartych na zaufaniu relacji zarówno z kontrahentami, jak i współpracownikami jest niezwykle ważne dla długofalowego powodzenia organizacji. Kooperujące podmioty obdarzone wysokim poziomem zaufania będą skłonne do podejmowania przedsięwzięć o relatywnie wyższym poziomie ryzyka, co przełoży się na ponadprzeciętny poziom marży, natomiast pracownicy i współpracownicy będą nie tylko akceptowali pomysły strategiczne, lecz także będą wierzyli w skuteczność ich realizacji, zaufają decyzjom menedżerów i uwierzą w sens podejmowanych działań.
Zagadnienie zaufania, jeżeli jest uwzględniane w procesach decyzyjnych, najczęściej jest analizowanie w kategoriach współpracy z kooperantami, pomija się natomiast, jako coś oczywistego, zaufanie pracowników do kierowników i współpracowników. Ta ostania kategoria jest o tyle ważna, że determinuje zarówno kształt kultury organizacyjnej, jak również stanowi istotny komponent organizacji uczącej się. Zaufanie powinno stać się fundamentem kultury organizacyjnej, w której pracownicy będą współdziałać, będą zainteresowani tym, co myślą ich współpracownicy, będą gotowi słuchać i będą otwarci na oddziaływanie kierownicze i wpływ współpracowników. Także z perspektywy menedżera istotne jest dysponowanie wysokim poziomem zaufania, tak aby członkowie zespołu odczuwali swoją podmiotowość niezależnie od podjętej decyzji. W harmonijnie działających zespołach, w których poziom zaufania do przywódcy jest relatywnie wysoki, menedżer posiada dużą swobodę w procesie decyzyjnym i nie musi każdorazowo uzasadniać swoich wyborów. Natomiast w zespołach, w których poziom zaufania jest niski, pracownicy często podważają zasadność dokonywanych wyborów.
Dagmara Lewicka analizuje relacje zawiązujące się pomiędzy współpracą, zaufaniem i innowacyjnością w organizacji. Przyjęcie założenia, że zaufanie, traktowane w kategoriach fundamentu społecznych interakcji, wpływa na efektywność wprowadzania innowacji, stanowi dla Autorki podstawę do przeprowadzenia postępowania badawczego, którego wyniki potwierdzają celowość budowania zespołów opartych na zaufaniu.
Katarzyna Czop oraz Agnieszka Leszczyńska podejmują próbę udzielenia odpowiedzi na pytanie o to, czy wykorzystanie mechanizmów zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa wpływa na wzrost poziomu organizacyjnego zaangażowania i lojalność pracowników. Rezultaty przeprowadzonego postępowania pozwalają im na wyprowadzenie wniosku o braku przełożenia podejmowanych przez przedsiębiorstwo inicjatyw na rzecz zrównoważonego rozwoju, na wzrost poziomu zaangażowania pracowników.
U podstaw artykułu Pawła Szwieca leży założenie o wpływie twórczości pracowników na efektywność procesów kreowania przewagi konkurencyjnej. Autor włączając się w dyskusję nad grupowymi uwarunkowaniami twórczości pracowników, definiuje zjawiska sprzyjające twórczości pracowniczej.
Przedmiotem rozważań w artykule Agaty Lulewicz-Sas jest ocena przydatności badań ewaluacyjnych w procesie podejmowania decyzji. Autorka definiując korzyści wynikające z zastosowania badań ewaluacyjnych, znajdujące przełożenie na efektywność procesów decyzyjnych, wskazuje na zasadność rozszerzenia ewaluacji na procesy oceny przedsięwzięć realizowanych poza sektorem publicznym.
Wskazując na znaczenie przewag konkurencyjnych obszarów recepcji turystycznej, Maciej Dębski dokonuje weryfikacji hipotezy o deficycie współpracy pomiędzy interesariuszami destynacji. Przeprowadzone postępowanie badawcze stanowi dla Autora podstawę do wyprowadzenia wniosku o konieczności promowania idei współpracy wśród interesariuszy destynacji.
Artykuł autorstwa Ewy Sońty-Drączkowskiej stanowi próbę włączenia się w dyskusję nad przyczynami obniżenia poziomu efektywności wdrażania projektów informatycznych realizowanych z udziałem zewnętrznych dostawców. Autorka analizując potencjalne korzyści partnerów w projektach informatycznych, wskazuje na konieczność ustrukturyzowania postępowania przetargowego oraz doskonalenia kompetencji zarządzania projektami.
Punktem wyjścia w artykule Marleny Dzikowskiej jest przyjęcie założenia o powszechności procesów delokalizacji modułów łańcucha wartości, przekładających się na wzrost liczby przedsięwzięć określanych mianem zarządzania globalnym łańcuchem dostaw. Definiując możliwe do zdyskontowania korzyści, wynikające z realizacji tego typu działań, Autorka postuluje konieczność optymalizacji łańcuchów wartości przedsiębiorstwa z punktu widzenia poziomu ich konkurencyjności.
Milena Ratajczak-Mrozek analizuje zagadnienie barier współpracy przedsiębiorstw z podmiotami ich otoczenia biznesowego, ze szczególnym uwzględnieniem podmiotów zagranicznych. Przeprowadzone postępowanie badawcze pozwoliło Autorce na wyprowadzenie wniosku, że główny czynnik ograniczający kooperację stanowi trudność znalezienia właściwych partnerów biznesowych.
[[[separator]]]Szymon Cyfert
OD REDAKTORA NACZELNEGO
Dagmara Lewicka
RELACJE MIĘDZY ZAUFANIEM HORYZONTALNYM, WSPÓŁPRACĄ I KULTURĄ PROINNOWACYJNĄ
Relationship between trust cooperation and proinnovative culture
Katarzyna Czop, Agnieszka Leszczyńska
POZIOM ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA A ZAANGAŻOWANIE ORGANIZACYJNE PRACOWNIKÓW
The level of sustainable development of enterprises and organizational commitment of employees
Paweł Szwiec
TWÓRCZOŚĆ PRACOWNICZA W KONTEKŚCIE GRUP FUNKCJONUJĄCYCH W ORGANIZACJACH
Employee creativity in organizational groups
Agata Lulewicz-Sas
EWALUACJA JAKO NARZĘDZIE POZYSKIWANIA WIEDZ Y W PROCESIE PODEJMOWANIA DECYZJI
Evaluation as a tool for acquiring knowledge in the decision-making process
Maciej Dębski
WSPÓŁPRACA INTERESARIUSZY DESTYNACJI W PROCESIE KREOWANIA JEJ KONKURENCYJNOŚCI
The cooperation of destination stakeholders in the process of creating its competiti veness
Ewa Sońta-Drączkowska
PROBLEMY ZARZĄDZANIA DOSTAWCAMI W PROJEKTACH INFORMATYCZNYCH
Problems of procurement management in IT projects
Marlena Dzikowska
TECHNOLOGICZNE ASPEKT Y GLOBALIZACJI JAKO PODŁO ŻE DELOKALIZACJI MODUŁÓW ŁAŃCUCHA WARTOŚCI
Technological aspects of globalization as a background for value chain module relocations
Milena Ratajczak-Mrozek
BARIERY WSPÓŁPRACY PRZEDSIĘBIORSTW Z PODMIOTAMI ZAGRANICZNYMI
Barriers of companies cooperation with foreign entities
OFICYNA WYDAWNICZA SGH POLECA
INFORMACJA DLA AUTORÓW
WARUNKI SPRZEDAŻY I PRENUMERATY
KOMITET NAUK ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
POLSKIEJ AKADEMII NAUK SZKOŁA
SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA W WARSZAWIE
Opis
Wstęp
Jedną z kluczowych umiejętności współczesnych menedżerów jest zdolność do kreowania i wdrażania innowacji. Zarówno w literaturze przedmiotu, jak i w praktyce zarządzania można wskazać na studia przypadków, których analiza pozwala na wyprowadzenie jednoznacznego wniosku, że w obecnych uwarunkowaniach menedżerowie powinni koncentrować się na identyfikacji okazji w otoczeniu i kreowaniu innowacyjnych rozwiązań. Jednakże "innowacja" pozostanie wyłącznie zamiarem dopóty, dopóki nie zostanie w odpowiedni sposób urzeczywistniona. Menedżerowie, wskazując na zasoby, które ich zdaniem są krytyczne dla skutecznego i efektywnego wdrażania innowacji, najczęściej definiują katalog zmiennych, wśród których brakuje istotnego elementu zapewniającego spójność działań podejmowanych w organizacji - zaufania. Bez zaufania, odnoszącego się zarówno do wymiaru działań realizowanych w zewnętrznej sieci powiązań, jak i działań wewnątrzorganizacyjnych, menedżerowie nie będą w stanie pozyskać odpowiednich zasobów, ani też zapewnić wymaganego poziomu efektywności działań.
Znaczenie zaufania jako istotnego czynnika sukcesu organizacji bywa często negowane, ponieważ zaufanie należy do kategorii pojęć, których zdefiniowanie, pomiar i interpretacja jest przedsięwzięciem złożonym i czasochłonnym. Nie odnosząc się w tym miejscu do zagadnień natury metodycznej i operacyjnej, należy podkreślić, że kształtowanie opartych na zaufaniu relacji zarówno z kontrahentami, jak i współpracownikami jest niezwykle ważne dla długofalowego powodzenia organizacji. Kooperujące podmioty obdarzone wysokim poziomem zaufania będą skłonne do podejmowania przedsięwzięć o relatywnie wyższym poziomie ryzyka, co przełoży się na ponadprzeciętny poziom marży, natomiast pracownicy i współpracownicy będą nie tylko akceptowali pomysły strategiczne, lecz także będą wierzyli w skuteczność ich realizacji, zaufają decyzjom menedżerów i uwierzą w sens podejmowanych działań.
Zagadnienie zaufania, jeżeli jest uwzględniane w procesach decyzyjnych, najczęściej jest analizowanie w kategoriach współpracy z kooperantami, pomija się natomiast, jako coś oczywistego, zaufanie pracowników do kierowników i współpracowników. Ta ostania kategoria jest o tyle ważna, że determinuje zarówno kształt kultury organizacyjnej, jak również stanowi istotny komponent organizacji uczącej się. Zaufanie powinno stać się fundamentem kultury organizacyjnej, w której pracownicy będą współdziałać, będą zainteresowani tym, co myślą ich współpracownicy, będą gotowi słuchać i będą otwarci na oddziaływanie kierownicze i wpływ współpracowników. Także z perspektywy menedżera istotne jest dysponowanie wysokim poziomem zaufania, tak aby członkowie zespołu odczuwali swoją podmiotowość niezależnie od podjętej decyzji. W harmonijnie działających zespołach, w których poziom zaufania do przywódcy jest relatywnie wysoki, menedżer posiada dużą swobodę w procesie decyzyjnym i nie musi każdorazowo uzasadniać swoich wyborów. Natomiast w zespołach, w których poziom zaufania jest niski, pracownicy często podważają zasadność dokonywanych wyborów.
Dagmara Lewicka analizuje relacje zawiązujące się pomiędzy współpracą, zaufaniem i innowacyjnością w organizacji. Przyjęcie założenia, że zaufanie, traktowane w kategoriach fundamentu społecznych interakcji, wpływa na efektywność wprowadzania innowacji, stanowi dla Autorki podstawę do przeprowadzenia postępowania badawczego, którego wyniki potwierdzają celowość budowania zespołów opartych na zaufaniu.
Katarzyna Czop oraz Agnieszka Leszczyńska podejmują próbę udzielenia odpowiedzi na pytanie o to, czy wykorzystanie mechanizmów zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa wpływa na wzrost poziomu organizacyjnego zaangażowania i lojalność pracowników. Rezultaty przeprowadzonego postępowania pozwalają im na wyprowadzenie wniosku o braku przełożenia podejmowanych przez przedsiębiorstwo inicjatyw na rzecz zrównoważonego rozwoju, na wzrost poziomu zaangażowania pracowników.
U podstaw artykułu Pawła Szwieca leży założenie o wpływie twórczości pracowników na efektywność procesów kreowania przewagi konkurencyjnej. Autor włączając się w dyskusję nad grupowymi uwarunkowaniami twórczości pracowników, definiuje zjawiska sprzyjające twórczości pracowniczej.
Przedmiotem rozważań w artykule Agaty Lulewicz-Sas jest ocena przydatności badań ewaluacyjnych w procesie podejmowania decyzji. Autorka definiując korzyści wynikające z zastosowania badań ewaluacyjnych, znajdujące przełożenie na efektywność procesów decyzyjnych, wskazuje na zasadność rozszerzenia ewaluacji na procesy oceny przedsięwzięć realizowanych poza sektorem publicznym.
Wskazując na znaczenie przewag konkurencyjnych obszarów recepcji turystycznej, Maciej Dębski dokonuje weryfikacji hipotezy o deficycie współpracy pomiędzy interesariuszami destynacji. Przeprowadzone postępowanie badawcze stanowi dla Autora podstawę do wyprowadzenia wniosku o konieczności promowania idei współpracy wśród interesariuszy destynacji.
Artykuł autorstwa Ewy Sońty-Drączkowskiej stanowi próbę włączenia się w dyskusję nad przyczynami obniżenia poziomu efektywności wdrażania projektów informatycznych realizowanych z udziałem zewnętrznych dostawców. Autorka analizując potencjalne korzyści partnerów w projektach informatycznych, wskazuje na konieczność ustrukturyzowania postępowania przetargowego oraz doskonalenia kompetencji zarządzania projektami.
Punktem wyjścia w artykule Marleny Dzikowskiej jest przyjęcie założenia o powszechności procesów delokalizacji modułów łańcucha wartości, przekładających się na wzrost liczby przedsięwzięć określanych mianem zarządzania globalnym łańcuchem dostaw. Definiując możliwe do zdyskontowania korzyści, wynikające z realizacji tego typu działań, Autorka postuluje konieczność optymalizacji łańcuchów wartości przedsiębiorstwa z punktu widzenia poziomu ich konkurencyjności.
Milena Ratajczak-Mrozek analizuje zagadnienie barier współpracy przedsiębiorstw z podmiotami ich otoczenia biznesowego, ze szczególnym uwzględnieniem podmiotów zagranicznych. Przeprowadzone postępowanie badawcze pozwoliło Autorce na wyprowadzenie wniosku, że główny czynnik ograniczający kooperację stanowi trudność znalezienia właściwych partnerów biznesowych.
Spis treści
Szymon Cyfert
OD REDAKTORA NACZELNEGO
Dagmara Lewicka
RELACJE MIĘDZY ZAUFANIEM HORYZONTALNYM, WSPÓŁPRACĄ I KULTURĄ PROINNOWACYJNĄ
Relationship between trust cooperation and proinnovative culture
Katarzyna Czop, Agnieszka Leszczyńska
POZIOM ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA A ZAANGAŻOWANIE ORGANIZACYJNE PRACOWNIKÓW
The level of sustainable development of enterprises and organizational commitment of employees
Paweł Szwiec
TWÓRCZOŚĆ PRACOWNICZA W KONTEKŚCIE GRUP FUNKCJONUJĄCYCH W ORGANIZACJACH
Employee creativity in organizational groups
Agata Lulewicz-Sas
EWALUACJA JAKO NARZĘDZIE POZYSKIWANIA WIEDZ Y W PROCESIE PODEJMOWANIA DECYZJI
Evaluation as a tool for acquiring knowledge in the decision-making process
Maciej Dębski
WSPÓŁPRACA INTERESARIUSZY DESTYNACJI W PROCESIE KREOWANIA JEJ KONKURENCYJNOŚCI
The cooperation of destination stakeholders in the process of creating its competiti veness
Ewa Sońta-Drączkowska
PROBLEMY ZARZĄDZANIA DOSTAWCAMI W PROJEKTACH INFORMATYCZNYCH
Problems of procurement management in IT projects
Marlena Dzikowska
TECHNOLOGICZNE ASPEKT Y GLOBALIZACJI JAKO PODŁO ŻE DELOKALIZACJI MODUŁÓW ŁAŃCUCHA WARTOŚCI
Technological aspects of globalization as a background for value chain module relocations
Milena Ratajczak-Mrozek
BARIERY WSPÓŁPRACY PRZEDSIĘBIORSTW Z PODMIOTAMI ZAGRANICZNYMI
Barriers of companies cooperation with foreign entities
OFICYNA WYDAWNICZA SGH POLECA
INFORMACJA DLA AUTORÓW
WARUNKI SPRZEDAŻY I PRENUMERATY
KOMITET NAUK ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
POLSKIEJ AKADEMII NAUK SZKOŁA
SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA W WARSZAWIE
Opinie
Jedną z kluczowych umiejętności współczesnych menedżerów jest zdolność do kreowania i wdrażania innowacji. Zarówno w literaturze przedmiotu, jak i w praktyce zarządzania można wskazać na studia przypadków, których analiza pozwala na wyprowadzenie jednoznacznego wniosku, że w obecnych uwarunkowaniach menedżerowie powinni koncentrować się na identyfikacji okazji w otoczeniu i kreowaniu innowacyjnych rozwiązań. Jednakże "innowacja" pozostanie wyłącznie zamiarem dopóty, dopóki nie zostanie w odpowiedni sposób urzeczywistniona. Menedżerowie, wskazując na zasoby, które ich zdaniem są krytyczne dla skutecznego i efektywnego wdrażania innowacji, najczęściej definiują katalog zmiennych, wśród których brakuje istotnego elementu zapewniającego spójność działań podejmowanych w organizacji - zaufania. Bez zaufania, odnoszącego się zarówno do wymiaru działań realizowanych w zewnętrznej sieci powiązań, jak i działań wewnątrzorganizacyjnych, menedżerowie nie będą w stanie pozyskać odpowiednich zasobów, ani też zapewnić wymaganego poziomu efektywności działań.
Znaczenie zaufania jako istotnego czynnika sukcesu organizacji bywa często negowane, ponieważ zaufanie należy do kategorii pojęć, których zdefiniowanie, pomiar i interpretacja jest przedsięwzięciem złożonym i czasochłonnym. Nie odnosząc się w tym miejscu do zagadnień natury metodycznej i operacyjnej, należy podkreślić, że kształtowanie opartych na zaufaniu relacji zarówno z kontrahentami, jak i współpracownikami jest niezwykle ważne dla długofalowego powodzenia organizacji. Kooperujące podmioty obdarzone wysokim poziomem zaufania będą skłonne do podejmowania przedsięwzięć o relatywnie wyższym poziomie ryzyka, co przełoży się na ponadprzeciętny poziom marży, natomiast pracownicy i współpracownicy będą nie tylko akceptowali pomysły strategiczne, lecz także będą wierzyli w skuteczność ich realizacji, zaufają decyzjom menedżerów i uwierzą w sens podejmowanych działań.
Zagadnienie zaufania, jeżeli jest uwzględniane w procesach decyzyjnych, najczęściej jest analizowanie w kategoriach współpracy z kooperantami, pomija się natomiast, jako coś oczywistego, zaufanie pracowników do kierowników i współpracowników. Ta ostania kategoria jest o tyle ważna, że determinuje zarówno kształt kultury organizacyjnej, jak również stanowi istotny komponent organizacji uczącej się. Zaufanie powinno stać się fundamentem kultury organizacyjnej, w której pracownicy będą współdziałać, będą zainteresowani tym, co myślą ich współpracownicy, będą gotowi słuchać i będą otwarci na oddziaływanie kierownicze i wpływ współpracowników. Także z perspektywy menedżera istotne jest dysponowanie wysokim poziomem zaufania, tak aby członkowie zespołu odczuwali swoją podmiotowość niezależnie od podjętej decyzji. W harmonijnie działających zespołach, w których poziom zaufania do przywódcy jest relatywnie wysoki, menedżer posiada dużą swobodę w procesie decyzyjnym i nie musi każdorazowo uzasadniać swoich wyborów. Natomiast w zespołach, w których poziom zaufania jest niski, pracownicy często podważają zasadność dokonywanych wyborów.
Dagmara Lewicka analizuje relacje zawiązujące się pomiędzy współpracą, zaufaniem i innowacyjnością w organizacji. Przyjęcie założenia, że zaufanie, traktowane w kategoriach fundamentu społecznych interakcji, wpływa na efektywność wprowadzania innowacji, stanowi dla Autorki podstawę do przeprowadzenia postępowania badawczego, którego wyniki potwierdzają celowość budowania zespołów opartych na zaufaniu.
Katarzyna Czop oraz Agnieszka Leszczyńska podejmują próbę udzielenia odpowiedzi na pytanie o to, czy wykorzystanie mechanizmów zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa wpływa na wzrost poziomu organizacyjnego zaangażowania i lojalność pracowników. Rezultaty przeprowadzonego postępowania pozwalają im na wyprowadzenie wniosku o braku przełożenia podejmowanych przez przedsiębiorstwo inicjatyw na rzecz zrównoważonego rozwoju, na wzrost poziomu zaangażowania pracowników.
U podstaw artykułu Pawła Szwieca leży założenie o wpływie twórczości pracowników na efektywność procesów kreowania przewagi konkurencyjnej. Autor włączając się w dyskusję nad grupowymi uwarunkowaniami twórczości pracowników, definiuje zjawiska sprzyjające twórczości pracowniczej.
Przedmiotem rozważań w artykule Agaty Lulewicz-Sas jest ocena przydatności badań ewaluacyjnych w procesie podejmowania decyzji. Autorka definiując korzyści wynikające z zastosowania badań ewaluacyjnych, znajdujące przełożenie na efektywność procesów decyzyjnych, wskazuje na zasadność rozszerzenia ewaluacji na procesy oceny przedsięwzięć realizowanych poza sektorem publicznym.
Wskazując na znaczenie przewag konkurencyjnych obszarów recepcji turystycznej, Maciej Dębski dokonuje weryfikacji hipotezy o deficycie współpracy pomiędzy interesariuszami destynacji. Przeprowadzone postępowanie badawcze stanowi dla Autora podstawę do wyprowadzenia wniosku o konieczności promowania idei współpracy wśród interesariuszy destynacji.
Artykuł autorstwa Ewy Sońty-Drączkowskiej stanowi próbę włączenia się w dyskusję nad przyczynami obniżenia poziomu efektywności wdrażania projektów informatycznych realizowanych z udziałem zewnętrznych dostawców. Autorka analizując potencjalne korzyści partnerów w projektach informatycznych, wskazuje na konieczność ustrukturyzowania postępowania przetargowego oraz doskonalenia kompetencji zarządzania projektami.
Punktem wyjścia w artykule Marleny Dzikowskiej jest przyjęcie założenia o powszechności procesów delokalizacji modułów łańcucha wartości, przekładających się na wzrost liczby przedsięwzięć określanych mianem zarządzania globalnym łańcuchem dostaw. Definiując możliwe do zdyskontowania korzyści, wynikające z realizacji tego typu działań, Autorka postuluje konieczność optymalizacji łańcuchów wartości przedsiębiorstwa z punktu widzenia poziomu ich konkurencyjności.
Milena Ratajczak-Mrozek analizuje zagadnienie barier współpracy przedsiębiorstw z podmiotami ich otoczenia biznesowego, ze szczególnym uwzględnieniem podmiotów zagranicznych. Przeprowadzone postępowanie badawcze pozwoliło Autorce na wyprowadzenie wniosku, że główny czynnik ograniczający kooperację stanowi trudność znalezienia właściwych partnerów biznesowych.
Szymon Cyfert
OD REDAKTORA NACZELNEGO
Dagmara Lewicka
RELACJE MIĘDZY ZAUFANIEM HORYZONTALNYM, WSPÓŁPRACĄ I KULTURĄ PROINNOWACYJNĄ
Relationship between trust cooperation and proinnovative culture
Katarzyna Czop, Agnieszka Leszczyńska
POZIOM ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA A ZAANGAŻOWANIE ORGANIZACYJNE PRACOWNIKÓW
The level of sustainable development of enterprises and organizational commitment of employees
Paweł Szwiec
TWÓRCZOŚĆ PRACOWNICZA W KONTEKŚCIE GRUP FUNKCJONUJĄCYCH W ORGANIZACJACH
Employee creativity in organizational groups
Agata Lulewicz-Sas
EWALUACJA JAKO NARZĘDZIE POZYSKIWANIA WIEDZ Y W PROCESIE PODEJMOWANIA DECYZJI
Evaluation as a tool for acquiring knowledge in the decision-making process
Maciej Dębski
WSPÓŁPRACA INTERESARIUSZY DESTYNACJI W PROCESIE KREOWANIA JEJ KONKURENCYJNOŚCI
The cooperation of destination stakeholders in the process of creating its competiti veness
Ewa Sońta-Drączkowska
PROBLEMY ZARZĄDZANIA DOSTAWCAMI W PROJEKTACH INFORMATYCZNYCH
Problems of procurement management in IT projects
Marlena Dzikowska
TECHNOLOGICZNE ASPEKT Y GLOBALIZACJI JAKO PODŁO ŻE DELOKALIZACJI MODUŁÓW ŁAŃCUCHA WARTOŚCI
Technological aspects of globalization as a background for value chain module relocations
Milena Ratajczak-Mrozek
BARIERY WSPÓŁPRACY PRZEDSIĘBIORSTW Z PODMIOTAMI ZAGRANICZNYMI
Barriers of companies cooperation with foreign entities
OFICYNA WYDAWNICZA SGH POLECA
INFORMACJA DLA AUTORÓW
WARUNKI SPRZEDAŻY I PRENUMERATY
KOMITET NAUK ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
POLSKIEJ AKADEMII NAUK SZKOŁA
SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA W WARSZAWIE
