e-book do wypożyczenia lub zakupu na stronie:
[[[separator]]]
Wprowadzenie
Teresa Pakulska
Umiejętność funkcjonowania przedsiębiorstw w zmieniającym się otoczeniu i antycypacja zmian nabierają znaczenia wraz ze wzrostem dynamiki tych zmian, ich wielowymiarowości i zachodzących sprzężeń między nimi. Rozpoznanie zagrożeń i wykorzystanie szans stwarzanych przez niestabilne otoczenie zmieniają podejście do biznesu, ukierunkowując je na elastyczność zachowań organizacji. Za istotną przyczynę tych przeobrażeń uznaje się czynniki zarówno zewnętrzne, jak i wewnętrzne (tj. powiązane odpowiednio z otoczeniem konkurencyjnym przedsiębiorstwa i nim samym), które wymuszają elastyczność reakcji na zmieniające się potrzeby rynkowe . Do tych pierwszych należy zaliczyć m.in.: globalizację (nowe rynki i nowi partnerzy, inne niż dotychczas możliwości koordynacji współpracy), postęp technologiczny i skracający się cykl życia produktów (orientacja na jakość), instytucje formalne i nieformalne (np. niestabilność instytucji i wzrost znaczenia zasobów relacyjnych), kryzys gospodarczy potęgujący ryzyko działalności, pojawiające się okazje biznesowe (nieprzewidywane okoliczności) czy rosnące znaczenie współpracy między podmiotami biznesowymi i zmiana ich roli (konkurent-kooperant) . Wśród wewnętrznych wymienia się z kolei zmiany w zakresie: obszaru działania (np. modeli biznesu), procesów (związane z postępem technologicznym czy z zakresem kompetencji w organizacji), układu sił (potrzeba nowej konfiguracji powiązań w przedsiębiorstwie) czy kultury organizacyjnej (orientacja na kreatywność struktur). Duże znaczenie w generowaniu zmian, niezależnie od poziomu odziaływania, przypisuje się rewolucji ICT oraz związanej z nią digitalizacji gospodarki i informatyzacji społeczeństwa. Koresponduje to ze wzrostem szybkości i intensywności zmian zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstwa (jego analiza pochłania coraz więcej uwagi i czasu), z rosnącą złożonością otoczenia, w dużym stopniu wynikającą z jego niepewności (pojawiają się nowe nisze rynkowe, nowe produkty jako efekt nowych możliwości technologicznych), jak też ze wzrostem nowości zmiany (wydarzenia wpływające na otoczenie przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu odbiegają od jego dotychczasowego doświadczenia). Chociaż organizacje koncentrują się w dużej mierze na zmianach w tzw. bezpośrednim konkurencyjnym otoczeniu, to nie mogą pomijać także tych zachodzących w tzw. dalszym otoczeniu. Wśród czynników kształtujących konkurencyjność przedsiębiorstw można bowiem wyróżnić, z uwagi na ich charakter, czynniki rynkowe (cena, jakość, warunki sprzedaży, wielkość oferty rynkowej) i pozarynkowe (postęp techniczny), a biorąc pod uwagę rodzaj podejmowanych decyzji - czynniki zewnętrzne (normy techniczne, ekologiczne, prawne) i wewnętrzne (charakter własności przedsiębiorstwa, system organizacji i zarządzania, kwalifikacje pracowników, decyzje produkcyjne oraz marketing rzutujący na relacje przedsiębiorstwo-otoczenie) .
Ta rosnąca niepewność i wysoka dynamika zmian w otoczeniu sprawiają, że kluczową cechą współczesnej organizacji staje się elastyczność. Najogólniej elastyczność organizacji jest postrzegana jako zdolność przystosowania się w krótkim czasie do zmiennych warunków otoczenia i jawi się wynikiem różnych impulsów , zarówno o egzo-, jak i endogenicznym charakterze, które przekładają się na zmiany relacji z otoczeniem oraz struktury i procesy wewnątrz przedsiębiorstwa.
W literaturze przedmiotu jest wiele definicji elastyczności organizacji (m.in.: H. I. Ansoff, D. J. Eppink, M. G. Krijnen,K. E. Weick,J. B. Quinn, P. A. Aaker, B. Mascarenhas, także D.M. Upton, L.L. Koste, M.K. Malhotra w literaturze zagranicznej , a w polskiej np.: G. Osbert-Pociecha, R. Krupski, E. Masłyk-Mu- siał, A. Stabryła, J. Rokita, M. Juchnowicz) i w wielu z nich często wskazuje się te jej cechy, do których zalicza się m.in.: zdolność adaptacji, zwinność, płynność, równowagę, otwartość, innowacyjność. Cechy te stanowią pojemną przestrzeń dla różnych mechanizmów, działań i postaw .
Niektóre z terminów i koncepcji teoretycznych, zbliżone znaczeniowo do elastyczności, wpisują się pośrednio w jej objaśnianie, w różnym zakresie wskazując na konieczność działań w przedsiębiorstwie mających na celu adaptację do zachodzących zmian . Należy doń zaliczyć m.in.: zwinność organizacyjną, adaptacyjność w biznesie, dynamiczne zdolności czy wreszcie dominującą logikę biznesu. Ta pierwsza jest definiowana jako umiejętność przetrwania w konkurencyjnym dynamicznie zmieniającym się otoczeniu, poprzez inteligentne, szybkie i proaktywne określenie szans oraz reakcję na zagrożenia . Z kolei adaptacyjność w biznesie obejmuje zespół zasad, wartości i praktyk, pozwalających sprostać ambitnym wyzwaniom, będących wynikiem zdolności przedsiębiorstwa do adaptacji i zmian w efekcie podjęcia konkretnych działań , przy czym w modelu adaptacyjnym zarządzania projektami podkreśla się znaczenie relacji przedsiębiorstwo-interesariusze (w pierwszej kolejności klient), które służą ciągłej weryfikacji i adaptacji wytwarzanych funkcjonalności. Specyficznymi strategicznymi zdolnościami, obejmującymi zasoby, procesy, kompetencje i umiejętności, które zapewniają osiągnięcie przewagi konkurencyjnej w burzliwym otoczeniu, są tzw. zdolności dynamiczne . Określają one tempo zmian zasobów i zdolności, stosownie do zmian w otoczeniu. Natomiast poszukiwania nowych szans i odpowiedniej organizacji działań, na których koncentrują się menedżerowie, stanowią tzw. dominującą logikę biznesu, tj. sposób, w jaki przedsiębiorstwo tworzy oraz utrzymuje wartość .
Z kolei wśród różnorodnych definicji elastyczności jest widoczne podejście utożsamiające elastyczność z przekształceniami struktury lub właściwości odnoszącej się do stanu równowagi (A. Stabryła) lub nierównowagi, gdyż niejednokrotnie trudno odróżnić zachowania regularne od nieregularnych (J. Rokita i J. Strużyna), a nierównowaga odzwierciedla zdolność przedsiębiorstwa do elastycznych zachowań. Elastyczność, jako zdolność do zmian pozwalająca organizacji zachować żywotność, umożliwia: a) adaptację do niedających się przewidzieć zmian w otoczeniu; b) wykorzystanie w rozwoju szans, które prawdopodobnie wystąpią w otoczeniu; c) skłonienie do działań, które oddziałując na otoczenie, pozwolą uniknąć konieczności adaptowania się. Elastyczność może mieć zatem charakter zarówno reaktywny (np. wprowadzenie nowych przepisów prawnych w celu dostosowania się do wdrażanych zmian), jak i proaktywny (ich antycypowanie), ale także może być postrzegana jako szansa, budulec w rozwoju organizacji, która wykorzystując niepewność, dynamizuje pokłady przedsiębiorczości i rozwija się innowacyjnie. Przykładowo R. Krupski, uwzględniając istotny w koncepcji elastyczności czas odpowiedzi oraz stopień antycypowania impulsów zmian, wyróżnia elastyczność: reaktywną, adaptacyjno-inercyjną oraz antycypacyjną i kreatywną . Czas reakcji na impulsy wpływa na koszty, w tym utraconych korzyści, oraz ryzyko użycia zasobów niezbędnych do dokonania zmiany.
Różnorodność ujęć i definicji elastyczności , występujących w polskiej i zagranicznej literaturze przedmiotu, skłania do określenia podejścia badawczego, zgodnie z którym pojęcie to - w pierwszej kolejności i w największym stopniu - skupia się (co opisano w tej monografii) na skutecznej adaptacji, tj. zdolności dostosowywania się organizacji do warunków występujących w otoczeniu. W niniejszym opracowaniu lokuje się ona jako silnie zbliżona definicyjnie do umiejętności dostosowania, postrzeganej przez pryzmat umiejętności menedżerskiej, ale także procedur, praktyk w biznesie i mechanizmów organizacyjnych, co w szerokim ujęciu obejmuje oba aspekty tej adaptacji. Za takim przyjęciem przemawia fakt, że adaptacja to, z jednej strony, kluczowy element elastyczności, a jednocześnie - "wspólny mianownik" różnych koncepcji elastyczności, odnoszących się zarówno do antycypacji zmian w otoczeniu, jak też rozwoju opartego na szansach i okazjach jako wyrazu przedsiębiorczości i innowacyjności zachowań organizacji.
Jak podkreśla R. Krupski, w literaturze przedmiotu elastyczność zazwyczaj utożsamia się ze zdolnością adaptacji całej organizacji. Jednocześnie wymienia on różnice pomiędzy elastycznością i adaptacją, określając je jako pojęcia bliskoznaczne, z których szerszym, zdaniem tego Autora, jest elastyczność . Takie podejście nie tylko to umożliwia, ale też wskazuje na potrzebę badań w odniesieniu do: elastyczności systemowej jako mechanizmu działania organizacji, elastyczności w strukturze organizacyjnej, elastyczności w strategii jako kompetencji organizacji czy wreszcie - w kulturze organizacyjnej - elastyczności jako wartości.
W szerokim ujęciu elastyczność jest rozpatrywana w kontekście zarówno struktur organizacyjnych, jak i strategii i odnosi się w obu tych przekrojach do ujęcia systemowego i procesowego, wpisując się tym samym w nieliniowe, dwukierunkowe związki przyczynowe pomiędzy strategią a strukturą firmy. Do przejawów elastyczności struktury organizacyjnej należy zaliczyć m.in. jej zdolność dostosowywania się do zmiennych warunków poprzez sprawną korektę wewnątrz organizacji: wielkości poszczególnych elementów tej struktury (jednostek biznesowych, komórek organizacyjnych) i wzajemnych relacji pomiędzy nimi, posiadanych kompetencji, zakresu realizowanych zadań jako efektu reakcji na zmiany, by skutecznie i efektywnie osiągać założone cele. Działania te składają się na elastyczność wewnętrzną, podczas gdy wyrazem elastyczności zewnętrznej jest zdolność struktury organizacji do zmniejszania oddziaływania określonych czynników (absorpcja zakłóceń).
Elastyczność - postrzegana jako pożądana właściwość zarówno organizacji (atrybut), jak i podjętych działań (czynność) - może być odnoszona do organizacji jako całości (elastyczność ogólna lub strategiczna) lub jej elementów składowych (elastyczność cząstkowa). W tym ostatnim przypadku podstawę jej wyodrębnienia stanowią różne kryteria, np.: hierarchiczność organizacji (elastyczność organizacji, jednostki biznesowej, stanowiska), funkcje (elastyczność wytwarzania, finansowa, zaopatrzenia, zbytu, B+R, zarządzania itp.), zasoby (materialne i niematerialne ), procesy (elastyczność procesów rzeczowych, informacyjnych), produkty (elastyczność struktury asortymentowej, dystrybucji), podmiot (tj. osoby pełniące w organizacji poszczególne funkcje i czynniki wpływające na elastyczność danej osoby, np. stosunek do ryzyka czy potrzeba osiągania sukcesów) .
Pewnego rodzaju agregatorem tych poszczególnych poziomów elastyczności jest elastyczność strategiczna. Między elastycznością strategiczną a jej poziomami, jak i między tymi ostatnimi, zachodzą liczne sprzężenia, których celem jest poprawa konkurencyjności organizacji, co oznacza, że osiągnięcie takiej elastyczności umożliwia zminimalizowanie nie tylko kosztów reakcji na nieprzewidywalne zagrożenia, lecz także kosztów dostosowania się do szans. Zdaniem G. Obsbert-Pociechy elastyczność w warunkach niestabilności rynku, dynamicznych zmian o charakterze technologicznym oraz ukierunkowania na zindywidualizowane podejście do potrzeb klienta staje się narzędziem konkurowania , stąd dynamiczne podejście do strategii, wpisujące się w ujęcie 7S McKinseya (strategia, struktura, procedury, pracownicy, styl zarządzania, umiejętności, wspólne wartości) i które R.A. D'Aveni identyfikuje jako źródło sukcesu wielu przedsięwzięć, wymaga wręcz działań utożsamianych z elastycznością. W nowym ujęciu 7S jest ona utożsamiana z czynnikami, które, z jednej strony, stanowią źródło zakłóceń rynkowych (wizja zakłóceń, zdolność ich kreowania, taktyka zakłóceń), a z drugiej - pozwalają elastycznym przedsiębiorstwom osiągnąć sukces .
Współczesne strategie konkurencji przedsiębiorstw nie mogą pomijać działań ukierunkowanych na ich elastyczność, zwłaszcza że odnoszą się wprost do jednej z podstawowych funkcji strategii, tj. dostosowawczej (obok sterowniczej, alokacyjnej, regulacyjnej czy innowacyjnej). Według A. Kalety podstawowa strategia konkurencji obejmuje trzy obszary wyboru, do których zalicza się: 1) działania konkurencyjne ("gdzie i w jakim zakresie konkurujemy"); 2) charakter relacji z konkurentami ("czy i jak konkurujemy"); 3) sposób konkurowania wpisujący się w rodzaj przewagi konkurencyjnej ("czym konkurujemy") . Stanowią one także, w pewnym zakresie, efekt dotychczasowych relacji przedsiębiorstw z otoczeniem, a zatem ich elastycznych zachowań z różnego rodzaju interesariuszami bliższego i dalszego otoczenia, np. wobec regulacji, klientów (tj. relacji B2P, B2B), dostawców i kanałów dystrybucji, co przekłada się na różne wykorzystanie zasobów przedsiębiorstwa, także wewnętrznych (pracownicy).
Elastyczność dotyczy wszystkich obszarów przedsiębiorstwa, lecz silna orientacja na potrzeby klienta, która zdominowała podejście do biznesu we współczesnym świecie, sprawia, że w szczególności obejmuje ona takie obszary, jak: ludzie (np. kompetencje, umiejętności), procesy (podstawowe, pomocnicze), technologie (funkcjonalność). Zdaniem R. Krupskiego i E. Masłyk-Musiał mechanizmy elastyczności w sferze produkcji odnoszą się przede wszystkim do: zasobów (redundancja w zależności od zmiany), dywersyfikacji działalności (wiąże się z nią także zróżnicowanie zasobów), procesów decyzyjnych (np. trafność, wpływ na płynność działania), umiejętności oceny zmian w otoczeniu i szybkości reakcji . Ta ostatnia to efekt, niezbędnych dla tworzenia nowej architektury biznesu, dynamicznych zdolności przedsiębiorstwa, które obejmują: a) umiejętności rozpoznania informacji spośród dużej liczby danych, transformowanie ich w wiedzę (np. poprzez użycie technologii i narzędzi ICT) i efektywne wykorzystanie; b) zdolności adaptacji (absorpcji) do zidentyfikowanych zmian w otoczeniu; c) zdolności innowacyjne ukierunkowane na nowe produkty, technologie itp., ale także tzw. zdolności integracyjne, których właściwości wzmacnia środowisko gospodarki cyfrowej (ekosystem platformy) . Konsekwencją wspomnianych mechanizmów elastyczności, opartych na dynamicznych zdolnościach, są zmiany w strukturze, kulturze organizacji czy stosowanych technologiach, które uznaje się za ważne źródło przewag konkurencyjnych w relacji z otoczeniem .
Mimo że elastyczność w burzliwych czasach jawi się atrybutem organizacji i kompetencją menedżerską umożliwiającą sprawne zarządzanie, wpisując się bez-pośrednio w obszar badawczy nauk o zarządzaniu, to jednak dotyka wielu innych. Analiza czynników, stanowiących impulsy zmian w otoczeniu w kontekście relacji pomiędzy ryzykiem a elastycznością, stanowi bardzo ważny obszar badawczy, głównie w ekonomii i finansach. Tym niemniej wybór metod pomiaru i oceny związanego z tym ryzyka w organizacjach implikuje wskazanie systemów zarządzania stymulujących kulturę ryzyka przedsiębiorstw, jak też konieczność ich elastycznych zachowań, co stanowi niejako podstawę konkretnej kompetencji menedżerskiej i rzutuje na zakres skutecznych umiejętności. Występujące powiązania pomiędzy poszczególnymi obszarami badawczymi w zakresie elastyczności organizacji wpisują się - w przypadku niniejszej monografii - w ten nowy kontekst badawczy wzajemnych relacji w ocenie zjawiska i wynikających stąd kompetencji zarządczych w niestabilnych czasach.
Ryzyko i związana z nim niepewność jawią się wyrazem niestabilności i dynamiczności zmian, w szczególności zachodzących w otoczeniu. To pierwsze najczęściej jest postrzegane jako zagrożenie dla działalności przedsiębiorstwa, co wiąże się z potencjalnymi stratami oraz dodatkowymi kosztami. Według S. Kasiewicza i W. Rogowskiego ryzyko to, z jednej strony, stanowi faktycznie zagrożenie dla realizacji założonego celu biznesowego, a z drugiej jest postrzegane jako potencjalna szansa osiągnięcia dodatkowych korzyści przez przedsiębiorstwo. Podstawowa różnica pomiędzy niepewnością a ryzykiem odnosi się do ich kwantyfikacji. W przeciwieństwie do niepewności ryzyko da się zmierzyć, co sprawia, że jest ono zjawiskiem ekonomicznym, którym można zarządzać.
Określone ryzyka są także wpisane w wybór strategii konkurencji i budowę przewag konkurencyjnych, których liczba i złożoność wzrastają wraz z narastającą niestabilnością gospodarczą i towarzyszącą jej niepewnością. Rosnąca konkurencja, pojawianie się na rynku nowych graczy, coraz częściej spoza branży, oraz zmiany gustów klientów nasilają ryzyka niezależnie od rodzaju wybranej strategii konkurencji (kosztowa, dyferencjacji, koncentracji).
Najogólniej mając na względzie różne podejścia do ryzyka i budowania na ich podstawie przewag konkurencyjnych, należy podkreślić, że możliwe są następujące rozwiązania w strategii konkurencji : ograniczanie ryzyka poprzez jego unikanie lub atak (np. skierowany w tę sferę aktywności konkurentów, która jest najbardziej dochodowa); budowa przewagi konkurencyjnej krótkookresowej (poprzez wykorzystywanie nadarzających się okazji, np. niestandardowe użycie zasobów, kompetencji) czy długookresowej (zarządzanie ryzykiem, np. gotowe rozwiązanie w innym segmencie rynku, branży, kraju).
Przedsiębiorstwa dążąc do budowania przewag konkurencyjnych i umacniania swojej pozycji na rynku, realizują działania, z którymi łączy się gotowość do podejmowania określonego ryzyka i które mogą stanowić zagrożenie bądź szansę dla osiągnięcia przyjętego celu. Kierunek i siła odchylenia w dużej mierze są determinowane posiadanymi przez organizację kompetencjami oraz skłonnością do podejmowanego ryzyka (czynnik behawioralny).
W praktyce występują liczne determinanty (zarówno o makro-, jak i mikro-ekonomicznym charakterze), których rozpoznanie i kwantyfikacja nie jest rzeczą prostą, tym bardziej że różnego rodzaju ryzyka są współzależne. Nie wszystkie przedsiębiorstwa w takim samym stopniu je dostrzegają (mimo że ryzyko jest pojęciem obiektywnym), monitorują i wykorzystują w procesie decyzyjnym. To, w jakim zakresie zarządzanie ryzykiem jest skuteczne, zależy od wielu czynników -zależnych i niezależnych od organizacji, występujących w jej otoczeniu. Za jeden z kluczowych uznaje się tzw. kulturę ryzyka (risk culture). Mimo braku jednoznaczności w tym zakresie najczęściej jest ona definiowana jako skłonność organizacji (w zasadzie zarządzających nią) do podejmowania ryzyka i działań z nim związanych, w kontekście jego rozpoznawania przez wszystkich pracowników oraz budowanych norm, wartości, zachowań czy wręcz tradycji wewnątrz przedsiębiorstwa, kształtujących decyzje dotyczące ryzyka. Kultura ryzyka, uważana za element kultury korporacyjnej (corporate culture), stanowi ważny element systemu zarządzania ryzykiem (postrzegany częściej jako praktyka niż skodyfikowane normy), który - poprzez elastyczność dostosowywania podejmowanych przez organizację operacji - ma na celu jego redukcję.
Swoistą koincydencję wskazanych obszarów badawczych, tj. elastyczności organizacji w kontekście wyborów i związanych z nimi decyzji opartych na analizie konkurencyjnego otoczenia w warunkach niepewności i ryzyka, stanowi podejście zaprezentowane w niniejszej publikacji przez młodych naukowców - doktorantów Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie.
Celem badań podjętych w monografii jest ocena zarówno umiejętności dostosowania organizacji (przedsiębiorstw lub instytucji) reprezentujących różne rodzaje działalności do zidentyfikowanych wyzwań, jak i ich następstw w postaci zmian relacji z otoczeniem oraz struktur i procesów wewnątrz. Realizacji tego zamierzenia służyły podjęte przez badaczy zagadnienia, dotyczące reakcji przedsiębiorstw na oddziaływanie konkurencyjnego otoczenia. Znalazło to odzwierciedlenie w prezentacji bezpośrednich relacji organizacji z otoczeniem, postrzeganych jako efekt elastycznych zachowań konkurencyjnych, chociaż różnie ujętych, tj. analizowanych przez pryzmat relacji z otoczeniem w kontekście asymetrii informacji (rozdział 1), opodatkowania dochodów przedsiębiorstw (rozdział 2) oraz negocjacji (rozdział 3). Relacje z otoczeniem, ogniskujące uwagę na rywalizacji pomiędzy konkurentami danej branży, są kontynuowane w kolejnych dwóch rozdziałach (4 i 5). Z kolei przejawom oceny wpływu impulsów o egzogenicznym charakterze na struktury i procesy biznesowe wewnątrz organizacji jest poświęcony rozdział 6, a także 7, w którym kwestie ich wpływu na rozwój instytucji, jaką stanowi miasto (traktowane jako analog przedsiębiorstwa), omówiono na przykładzie technologii informacyjno-komunikacyjnych. Zagadnienia te przedstawiono w częściach I i II monografii, podczas gdy część III obejmuje obszerny rozdział współautorski, poświęcony tematyce elastyczności przedsiębiorstwa rozpatrywanej w kontekście kultury ryzyka powiązanego z niestabilnością i ze zmiennością otoczenia.
Podjęta w ostatnim rozdziale problematyka kultury ryzyka stała się przedmiotem rozważań zarówno o teoretycznym, jak i praktycznym charakterze. W pierwszym przypadku Autorzy odnieśli się zarówno do niejednoznaczności pojęć i klasyfikacji kultury ryzyka, metod pomiaru i oceny, jak też osadzenia zagadnienia w obszarze nauk o zarządzaniu. Próba ukazania wieloaspektowości i złożoności tego zjawiska w warstwie praktycznej została podjęta poprzez prezentację wybranych aspektów kultury ryzyka, w tym odnoszących się do: przedsiębiorstw branż naftowej i windykacyjnej, przestępstw karuzelowych, kanałów dystrybucji usług bankowych i zarządzania łańcuchem dostaw. Z zaprezentowanych studiów przypadku wynika, że czynniki zidentyfikowane przez Radę Stabilności Finansowej (Financial Stability Board - FSB) i przywołane w warstwie teoretycznej, tj. dotyczące tzw. zdrowej kultury ryzyka ("przykład z góry", odpowiedzialność, efektywna komunikacja i dyskusja oraz zachęty), kształtują nie tylko kulturę ryzyka, ale także elastyczność organizacji jako całości.
Zagadnienia niestabilności otoczenia i jego wpływu na elastyczność zachowań organizacji (również w kontekście kultury ryzyka), podnoszone w pracach młodych naukowców Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie SGH i analizowane na wybranych przykładach, wniosły ważne dla analizy elastyczności w biznesie elementy i mogą stanowić cenny punkt odniesienia dla wielu badań w tym zakresie.
[[[separator]]]
Teresa Pakulska
Wprowadzenie
CZĘŚĆ I
ELASTYCZNOŚĆ W RELACJACH Z OTOCZENIEM
Marta Kijuk
1.Oferta cenowa bankowości transakcyjnej: asymetria informacji a elastyczność
Wstęp
1.1. Asymetria informacji w bankowości transakcyjnej
1.2. Modele tworzenia ofert dla usług bankowości transakcyjnej: sektor prywatny a sektor publiczny
1.2.1. Model tworzenia ofert dla usług bankowości transakcyjnej: sektor prywatny
1.2.2. Model tworzenia ofert dla usług bankowości transakcyjnej: sektor publiczny
1.2.3. Konkluzja
1.3. Studium empiryczne: analiza przykładowego ogłoszenia przetargowego klienta publicznego - miasto Łódź
Podsumowanie
Bibliografia
Jakub Warnieło
2. Wpływ otoczenia prawnopodatkowego na działalność międzynarodowych przedsiębiorstw gospodarki cyfrowej
Wstęp
2.1. Definicja gospodarki cyfrowej
2.2. Gospodarka cyfrowa a międzynarodowe prawo podatkowe
2.3. Środki prawne mające na celu sprawiedliwe opodatkowanie gospodarki cyfrowej, stosowane w poszczególnych państwach
2.4. Zmiany dotyczące definicji stałego zakładu
2.4.1. Indie
2.4.2. Izrael
2.4.3. Słowacja
2.5. Wprowadzenie podatków obrotowych od przychodów osiąganych z wykorzystaniem technologii cyfrowych
2.5.1. Indie - podatek wyrównawczy
2.5.2. Włochy - podatek od transakcji cyfrowych
2.5.3. Węgry - podatek reklamowy
2.5.4. Francja - podatek od rozpowszechniania treści audiowizualnych
Podsumowanie
Bibliografia
Luiza Nowacka
3. Elastyczność w negocjacjach jako podstawa porozumienia w biznesie
Wstęp
3.1. Czynniki wpływające na efektywność negocjacji
3.2. Tło historyczne a teoria negocjacji
3.3. Elastyczność w negocjacjach a skuteczność w osiąganiu celów w ujęciu teoretycznym
3.4. Elastyczność w negocjacjach w ujęciu praktycznym
Podsumowanie
Bibliografia
Katarzyna Plewka
4. Architektura sieci oddziałów bankowych w Polsce w świetle zmieniających się trendów wykorzystania bankowych kanałów dystrybucji
Wstęp
4.1. Oddziały bankowe jako główny kanał dystrybucji usług bankowych
4.2. Metodyka i próba badawcza
4.3. Wyniki badania
4.4. Wyzwania związane z optymalizacją sieci oddziałów bankowych
Podsumowanie
Bibliografia
Maciej Mróz
5. Strategie funkcjonowania wybranych przedsiębiorstw z branży naftowej w świetle zmiennych cen ropy naftowej
Wstęp
5.1. Zmienność cen ropy naftowej
5.2. Charakterystyka sektora naftowego w Polsce
5.2.1. Upstream
5.2.2. Downstream
5.3. Strategie spółek
Podsumowanie
Bibliografia
CZĘŚĆ II
ELASTYCZNOŚĆ W STRUKTURACH I PROCESACH BIZNESOWYCH
Marcin Witkowski
6. Doskonalenie systemu wynagradzania w realizacji celów przedsiębiorstw w zmiennych warunkach gospodarczych
Wstęp
6.1. Strategiczna rola ZKL w przedsiębiorstwie
6.2. System wynagradzania jako narzędzie realizacji polityki ZKL
6.3. Skuteczność organizacji jako kontekst i pożądany efekt wprowadzania zmian w systemach zarządzania, w tym systemach ZKL
6.4. Doskonalenie systemu wynagradzania w zmiennym otoczeniu gospodarczym
Podsumowanie
Bibliografia
Mirosław Jurdeczka
7. Inteligentne miasta: znaczenie wybranych technologii informacyjno-komunikacyjnych w rozwoju miast
Wstęp
7.1. Inteligentne miasto - przegląd definicji
7.2. Duże zbiory danych, otwarte dane i otwarty rząd jako technologiczne fundamenty inteligentnego miasta
7.2.1. Duże zbiory danych (big data)
7.2.2. Otwarte dane (open data)
7.2.3. Otwarty rząd (open government)
7.3. Inteligentne miasto a zrównoważony rozwój
7.4. Inteligentne miasto - płaszczyzny interakcji i rola otwartych danych
Podsumowanie
Bibliografia
CZĘŚĆ III
ELASTYCZNOŚĆ W KONTEKŚCIE KULTURY RYZYKA
Marcin Grzelak, Mirosław Jurdeczka, Marta Kijuk, Maciej Mróz, Katarzyna Plewka,
Jakub Warnieło, Sebastian Wieczorek, Marcin Witkowski
8. Znaczenie kultury ryzyka dla funkcjonowania organizacji - studia przypadku
Wstęp
8.1. Metody pomiaru i oceny kultury ryzyka
8.2. Podejście typu GRC jako system zarządzania stymulujący kulturę ryzyka
8.2.1. Źródła i następstwa kultury ryzyka
8.2.2. Założenia podejścia Governance, Risk Management and Compliance
8.2.3. Wdrożenie zmiany w organizacji jako warunek skuteczności podejścia GRC w stymulowaniu kultury ryzyka
8.3. Kultura ryzyka a bezpieczeństwo ekonomiczne przedsiębiorstw branży naftowej
8.3.1. Reputacja przedsiębiorstwa a kultura ryzyka
8.3.2. Systemy zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwach naftowych
8.4. Ryzykowna gra kulturą ryzyka na przykładzie przedsiębiorstw z branży windykacyjnej
8.4.1. Specyfika przedsiębiorstw z branży windykacyjnej
8.4.2. Wyzwania pomiaru i analizy kultury ryzyka
8.4.3. Ryzykowna gra kulturą ryzyka podmiotów z branży windykacyjnej
8.5. Efekty zarządzania kulturą ryzyka na przykładzie działań związanych z uniknięciem nieświadomego udziału w przestępstwach karuzelowych
8.5.1. Ryzyka związane z uczestnictwem w przestępstwach karuzelowych
8.5.2. Istota przestępstw karuzelowych
8.5.3. Efekty zarządzania kulturą ryzyka w związku z przestępstwami karuzelowymi
8.6. Kultura ryzyka w świetle zmieniających się trendów wykorzystania kanałów dystrybucji usług bankowych
8.6.1. Czynniki egzogeniczne kultury ryzyka jako fundament decyzji biznesowych
8.6.2. Innowacyjne usługi bankowe a wyzwania dla sektora bankowego w kontekście ryzyka decyzji biznesowych
8.7. Kultura ryzyka w zarządzaniu łańcuchem dostaw
Podsumowanie
Bibliografia
Zakończenie - rekomendacje dla praktyki
Opis
e-book do wypożyczenia lub zakupu na stronie:
Wstęp
Wprowadzenie
Teresa Pakulska
Umiejętność funkcjonowania przedsiębiorstw w zmieniającym się otoczeniu i antycypacja zmian nabierają znaczenia wraz ze wzrostem dynamiki tych zmian, ich wielowymiarowości i zachodzących sprzężeń między nimi. Rozpoznanie zagrożeń i wykorzystanie szans stwarzanych przez niestabilne otoczenie zmieniają podejście do biznesu, ukierunkowując je na elastyczność zachowań organizacji. Za istotną przyczynę tych przeobrażeń uznaje się czynniki zarówno zewnętrzne, jak i wewnętrzne (tj. powiązane odpowiednio z otoczeniem konkurencyjnym przedsiębiorstwa i nim samym), które wymuszają elastyczność reakcji na zmieniające się potrzeby rynkowe . Do tych pierwszych należy zaliczyć m.in.: globalizację (nowe rynki i nowi partnerzy, inne niż dotychczas możliwości koordynacji współpracy), postęp technologiczny i skracający się cykl życia produktów (orientacja na jakość), instytucje formalne i nieformalne (np. niestabilność instytucji i wzrost znaczenia zasobów relacyjnych), kryzys gospodarczy potęgujący ryzyko działalności, pojawiające się okazje biznesowe (nieprzewidywane okoliczności) czy rosnące znaczenie współpracy między podmiotami biznesowymi i zmiana ich roli (konkurent-kooperant) . Wśród wewnętrznych wymienia się z kolei zmiany w zakresie: obszaru działania (np. modeli biznesu), procesów (związane z postępem technologicznym czy z zakresem kompetencji w organizacji), układu sił (potrzeba nowej konfiguracji powiązań w przedsiębiorstwie) czy kultury organizacyjnej (orientacja na kreatywność struktur). Duże znaczenie w generowaniu zmian, niezależnie od poziomu odziaływania, przypisuje się rewolucji ICT oraz związanej z nią digitalizacji gospodarki i informatyzacji społeczeństwa. Koresponduje to ze wzrostem szybkości i intensywności zmian zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstwa (jego analiza pochłania coraz więcej uwagi i czasu), z rosnącą złożonością otoczenia, w dużym stopniu wynikającą z jego niepewności (pojawiają się nowe nisze rynkowe, nowe produkty jako efekt nowych możliwości technologicznych), jak też ze wzrostem nowości zmiany (wydarzenia wpływające na otoczenie przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu odbiegają od jego dotychczasowego doświadczenia). Chociaż organizacje koncentrują się w dużej mierze na zmianach w tzw. bezpośrednim konkurencyjnym otoczeniu, to nie mogą pomijać także tych zachodzących w tzw. dalszym otoczeniu. Wśród czynników kształtujących konkurencyjność przedsiębiorstw można bowiem wyróżnić, z uwagi na ich charakter, czynniki rynkowe (cena, jakość, warunki sprzedaży, wielkość oferty rynkowej) i pozarynkowe (postęp techniczny), a biorąc pod uwagę rodzaj podejmowanych decyzji - czynniki zewnętrzne (normy techniczne, ekologiczne, prawne) i wewnętrzne (charakter własności przedsiębiorstwa, system organizacji i zarządzania, kwalifikacje pracowników, decyzje produkcyjne oraz marketing rzutujący na relacje przedsiębiorstwo-otoczenie) .
Ta rosnąca niepewność i wysoka dynamika zmian w otoczeniu sprawiają, że kluczową cechą współczesnej organizacji staje się elastyczność. Najogólniej elastyczność organizacji jest postrzegana jako zdolność przystosowania się w krótkim czasie do zmiennych warunków otoczenia i jawi się wynikiem różnych impulsów , zarówno o egzo-, jak i endogenicznym charakterze, które przekładają się na zmiany relacji z otoczeniem oraz struktury i procesy wewnątrz przedsiębiorstwa.
W literaturze przedmiotu jest wiele definicji elastyczności organizacji (m.in.: H. I. Ansoff, D. J. Eppink, M. G. Krijnen,K. E. Weick,J. B. Quinn, P. A. Aaker, B. Mascarenhas, także D.M. Upton, L.L. Koste, M.K. Malhotra w literaturze zagranicznej , a w polskiej np.: G. Osbert-Pociecha, R. Krupski, E. Masłyk-Mu- siał, A. Stabryła, J. Rokita, M. Juchnowicz) i w wielu z nich często wskazuje się te jej cechy, do których zalicza się m.in.: zdolność adaptacji, zwinność, płynność, równowagę, otwartość, innowacyjność. Cechy te stanowią pojemną przestrzeń dla różnych mechanizmów, działań i postaw .
Niektóre z terminów i koncepcji teoretycznych, zbliżone znaczeniowo do elastyczności, wpisują się pośrednio w jej objaśnianie, w różnym zakresie wskazując na konieczność działań w przedsiębiorstwie mających na celu adaptację do zachodzących zmian . Należy doń zaliczyć m.in.: zwinność organizacyjną, adaptacyjność w biznesie, dynamiczne zdolności czy wreszcie dominującą logikę biznesu. Ta pierwsza jest definiowana jako umiejętność przetrwania w konkurencyjnym dynamicznie zmieniającym się otoczeniu, poprzez inteligentne, szybkie i proaktywne określenie szans oraz reakcję na zagrożenia . Z kolei adaptacyjność w biznesie obejmuje zespół zasad, wartości i praktyk, pozwalających sprostać ambitnym wyzwaniom, będących wynikiem zdolności przedsiębiorstwa do adaptacji i zmian w efekcie podjęcia konkretnych działań , przy czym w modelu adaptacyjnym zarządzania projektami podkreśla się znaczenie relacji przedsiębiorstwo-interesariusze (w pierwszej kolejności klient), które służą ciągłej weryfikacji i adaptacji wytwarzanych funkcjonalności. Specyficznymi strategicznymi zdolnościami, obejmującymi zasoby, procesy, kompetencje i umiejętności, które zapewniają osiągnięcie przewagi konkurencyjnej w burzliwym otoczeniu, są tzw. zdolności dynamiczne . Określają one tempo zmian zasobów i zdolności, stosownie do zmian w otoczeniu. Natomiast poszukiwania nowych szans i odpowiedniej organizacji działań, na których koncentrują się menedżerowie, stanowią tzw. dominującą logikę biznesu, tj. sposób, w jaki przedsiębiorstwo tworzy oraz utrzymuje wartość .
Z kolei wśród różnorodnych definicji elastyczności jest widoczne podejście utożsamiające elastyczność z przekształceniami struktury lub właściwości odnoszącej się do stanu równowagi (A. Stabryła) lub nierównowagi, gdyż niejednokrotnie trudno odróżnić zachowania regularne od nieregularnych (J. Rokita i J. Strużyna), a nierównowaga odzwierciedla zdolność przedsiębiorstwa do elastycznych zachowań. Elastyczność, jako zdolność do zmian pozwalająca organizacji zachować żywotność, umożliwia: a) adaptację do niedających się przewidzieć zmian w otoczeniu; b) wykorzystanie w rozwoju szans, które prawdopodobnie wystąpią w otoczeniu; c) skłonienie do działań, które oddziałując na otoczenie, pozwolą uniknąć konieczności adaptowania się. Elastyczność może mieć zatem charakter zarówno reaktywny (np. wprowadzenie nowych przepisów prawnych w celu dostosowania się do wdrażanych zmian), jak i proaktywny (ich antycypowanie), ale także może być postrzegana jako szansa, budulec w rozwoju organizacji, która wykorzystując niepewność, dynamizuje pokłady przedsiębiorczości i rozwija się innowacyjnie. Przykładowo R. Krupski, uwzględniając istotny w koncepcji elastyczności czas odpowiedzi oraz stopień antycypowania impulsów zmian, wyróżnia elastyczność: reaktywną, adaptacyjno-inercyjną oraz antycypacyjną i kreatywną . Czas reakcji na impulsy wpływa na koszty, w tym utraconych korzyści, oraz ryzyko użycia zasobów niezbędnych do dokonania zmiany.
Różnorodność ujęć i definicji elastyczności , występujących w polskiej i zagranicznej literaturze przedmiotu, skłania do określenia podejścia badawczego, zgodnie z którym pojęcie to - w pierwszej kolejności i w największym stopniu - skupia się (co opisano w tej monografii) na skutecznej adaptacji, tj. zdolności dostosowywania się organizacji do warunków występujących w otoczeniu. W niniejszym opracowaniu lokuje się ona jako silnie zbliżona definicyjnie do umiejętności dostosowania, postrzeganej przez pryzmat umiejętności menedżerskiej, ale także procedur, praktyk w biznesie i mechanizmów organizacyjnych, co w szerokim ujęciu obejmuje oba aspekty tej adaptacji. Za takim przyjęciem przemawia fakt, że adaptacja to, z jednej strony, kluczowy element elastyczności, a jednocześnie - "wspólny mianownik" różnych koncepcji elastyczności, odnoszących się zarówno do antycypacji zmian w otoczeniu, jak też rozwoju opartego na szansach i okazjach jako wyrazu przedsiębiorczości i innowacyjności zachowań organizacji.
Jak podkreśla R. Krupski, w literaturze przedmiotu elastyczność zazwyczaj utożsamia się ze zdolnością adaptacji całej organizacji. Jednocześnie wymienia on różnice pomiędzy elastycznością i adaptacją, określając je jako pojęcia bliskoznaczne, z których szerszym, zdaniem tego Autora, jest elastyczność . Takie podejście nie tylko to umożliwia, ale też wskazuje na potrzebę badań w odniesieniu do: elastyczności systemowej jako mechanizmu działania organizacji, elastyczności w strukturze organizacyjnej, elastyczności w strategii jako kompetencji organizacji czy wreszcie - w kulturze organizacyjnej - elastyczności jako wartości.
W szerokim ujęciu elastyczność jest rozpatrywana w kontekście zarówno struktur organizacyjnych, jak i strategii i odnosi się w obu tych przekrojach do ujęcia systemowego i procesowego, wpisując się tym samym w nieliniowe, dwukierunkowe związki przyczynowe pomiędzy strategią a strukturą firmy. Do przejawów elastyczności struktury organizacyjnej należy zaliczyć m.in. jej zdolność dostosowywania się do zmiennych warunków poprzez sprawną korektę wewnątrz organizacji: wielkości poszczególnych elementów tej struktury (jednostek biznesowych, komórek organizacyjnych) i wzajemnych relacji pomiędzy nimi, posiadanych kompetencji, zakresu realizowanych zadań jako efektu reakcji na zmiany, by skutecznie i efektywnie osiągać założone cele. Działania te składają się na elastyczność wewnętrzną, podczas gdy wyrazem elastyczności zewnętrznej jest zdolność struktury organizacji do zmniejszania oddziaływania określonych czynników (absorpcja zakłóceń).
Elastyczność - postrzegana jako pożądana właściwość zarówno organizacji (atrybut), jak i podjętych działań (czynność) - może być odnoszona do organizacji jako całości (elastyczność ogólna lub strategiczna) lub jej elementów składowych (elastyczność cząstkowa). W tym ostatnim przypadku podstawę jej wyodrębnienia stanowią różne kryteria, np.: hierarchiczność organizacji (elastyczność organizacji, jednostki biznesowej, stanowiska), funkcje (elastyczność wytwarzania, finansowa, zaopatrzenia, zbytu, B+R, zarządzania itp.), zasoby (materialne i niematerialne ), procesy (elastyczność procesów rzeczowych, informacyjnych), produkty (elastyczność struktury asortymentowej, dystrybucji), podmiot (tj. osoby pełniące w organizacji poszczególne funkcje i czynniki wpływające na elastyczność danej osoby, np. stosunek do ryzyka czy potrzeba osiągania sukcesów) .
Pewnego rodzaju agregatorem tych poszczególnych poziomów elastyczności jest elastyczność strategiczna. Między elastycznością strategiczną a jej poziomami, jak i między tymi ostatnimi, zachodzą liczne sprzężenia, których celem jest poprawa konkurencyjności organizacji, co oznacza, że osiągnięcie takiej elastyczności umożliwia zminimalizowanie nie tylko kosztów reakcji na nieprzewidywalne zagrożenia, lecz także kosztów dostosowania się do szans. Zdaniem G. Obsbert-Pociechy elastyczność w warunkach niestabilności rynku, dynamicznych zmian o charakterze technologicznym oraz ukierunkowania na zindywidualizowane podejście do potrzeb klienta staje się narzędziem konkurowania , stąd dynamiczne podejście do strategii, wpisujące się w ujęcie 7S McKinseya (strategia, struktura, procedury, pracownicy, styl zarządzania, umiejętności, wspólne wartości) i które R.A. D'Aveni identyfikuje jako źródło sukcesu wielu przedsięwzięć, wymaga wręcz działań utożsamianych z elastycznością. W nowym ujęciu 7S jest ona utożsamiana z czynnikami, które, z jednej strony, stanowią źródło zakłóceń rynkowych (wizja zakłóceń, zdolność ich kreowania, taktyka zakłóceń), a z drugiej - pozwalają elastycznym przedsiębiorstwom osiągnąć sukces .
Współczesne strategie konkurencji przedsiębiorstw nie mogą pomijać działań ukierunkowanych na ich elastyczność, zwłaszcza że odnoszą się wprost do jednej z podstawowych funkcji strategii, tj. dostosowawczej (obok sterowniczej, alokacyjnej, regulacyjnej czy innowacyjnej). Według A. Kalety podstawowa strategia konkurencji obejmuje trzy obszary wyboru, do których zalicza się: 1) działania konkurencyjne ("gdzie i w jakim zakresie konkurujemy"); 2) charakter relacji z konkurentami ("czy i jak konkurujemy"); 3) sposób konkurowania wpisujący się w rodzaj przewagi konkurencyjnej ("czym konkurujemy") . Stanowią one także, w pewnym zakresie, efekt dotychczasowych relacji przedsiębiorstw z otoczeniem, a zatem ich elastycznych zachowań z różnego rodzaju interesariuszami bliższego i dalszego otoczenia, np. wobec regulacji, klientów (tj. relacji B2P, B2B), dostawców i kanałów dystrybucji, co przekłada się na różne wykorzystanie zasobów przedsiębiorstwa, także wewnętrznych (pracownicy).
Elastyczność dotyczy wszystkich obszarów przedsiębiorstwa, lecz silna orientacja na potrzeby klienta, która zdominowała podejście do biznesu we współczesnym świecie, sprawia, że w szczególności obejmuje ona takie obszary, jak: ludzie (np. kompetencje, umiejętności), procesy (podstawowe, pomocnicze), technologie (funkcjonalność). Zdaniem R. Krupskiego i E. Masłyk-Musiał mechanizmy elastyczności w sferze produkcji odnoszą się przede wszystkim do: zasobów (redundancja w zależności od zmiany), dywersyfikacji działalności (wiąże się z nią także zróżnicowanie zasobów), procesów decyzyjnych (np. trafność, wpływ na płynność działania), umiejętności oceny zmian w otoczeniu i szybkości reakcji . Ta ostatnia to efekt, niezbędnych dla tworzenia nowej architektury biznesu, dynamicznych zdolności przedsiębiorstwa, które obejmują: a) umiejętności rozpoznania informacji spośród dużej liczby danych, transformowanie ich w wiedzę (np. poprzez użycie technologii i narzędzi ICT) i efektywne wykorzystanie; b) zdolności adaptacji (absorpcji) do zidentyfikowanych zmian w otoczeniu; c) zdolności innowacyjne ukierunkowane na nowe produkty, technologie itp., ale także tzw. zdolności integracyjne, których właściwości wzmacnia środowisko gospodarki cyfrowej (ekosystem platformy) . Konsekwencją wspomnianych mechanizmów elastyczności, opartych na dynamicznych zdolnościach, są zmiany w strukturze, kulturze organizacji czy stosowanych technologiach, które uznaje się za ważne źródło przewag konkurencyjnych w relacji z otoczeniem .
Mimo że elastyczność w burzliwych czasach jawi się atrybutem organizacji i kompetencją menedżerską umożliwiającą sprawne zarządzanie, wpisując się bez-pośrednio w obszar badawczy nauk o zarządzaniu, to jednak dotyka wielu innych. Analiza czynników, stanowiących impulsy zmian w otoczeniu w kontekście relacji pomiędzy ryzykiem a elastycznością, stanowi bardzo ważny obszar badawczy, głównie w ekonomii i finansach. Tym niemniej wybór metod pomiaru i oceny związanego z tym ryzyka w organizacjach implikuje wskazanie systemów zarządzania stymulujących kulturę ryzyka przedsiębiorstw, jak też konieczność ich elastycznych zachowań, co stanowi niejako podstawę konkretnej kompetencji menedżerskiej i rzutuje na zakres skutecznych umiejętności. Występujące powiązania pomiędzy poszczególnymi obszarami badawczymi w zakresie elastyczności organizacji wpisują się - w przypadku niniejszej monografii - w ten nowy kontekst badawczy wzajemnych relacji w ocenie zjawiska i wynikających stąd kompetencji zarządczych w niestabilnych czasach.
Ryzyko i związana z nim niepewność jawią się wyrazem niestabilności i dynamiczności zmian, w szczególności zachodzących w otoczeniu. To pierwsze najczęściej jest postrzegane jako zagrożenie dla działalności przedsiębiorstwa, co wiąże się z potencjalnymi stratami oraz dodatkowymi kosztami. Według S. Kasiewicza i W. Rogowskiego ryzyko to, z jednej strony, stanowi faktycznie zagrożenie dla realizacji założonego celu biznesowego, a z drugiej jest postrzegane jako potencjalna szansa osiągnięcia dodatkowych korzyści przez przedsiębiorstwo. Podstawowa różnica pomiędzy niepewnością a ryzykiem odnosi się do ich kwantyfikacji. W przeciwieństwie do niepewności ryzyko da się zmierzyć, co sprawia, że jest ono zjawiskiem ekonomicznym, którym można zarządzać.
Określone ryzyka są także wpisane w wybór strategii konkurencji i budowę przewag konkurencyjnych, których liczba i złożoność wzrastają wraz z narastającą niestabilnością gospodarczą i towarzyszącą jej niepewnością. Rosnąca konkurencja, pojawianie się na rynku nowych graczy, coraz częściej spoza branży, oraz zmiany gustów klientów nasilają ryzyka niezależnie od rodzaju wybranej strategii konkurencji (kosztowa, dyferencjacji, koncentracji).
Najogólniej mając na względzie różne podejścia do ryzyka i budowania na ich podstawie przewag konkurencyjnych, należy podkreślić, że możliwe są następujące rozwiązania w strategii konkurencji : ograniczanie ryzyka poprzez jego unikanie lub atak (np. skierowany w tę sferę aktywności konkurentów, która jest najbardziej dochodowa); budowa przewagi konkurencyjnej krótkookresowej (poprzez wykorzystywanie nadarzających się okazji, np. niestandardowe użycie zasobów, kompetencji) czy długookresowej (zarządzanie ryzykiem, np. gotowe rozwiązanie w innym segmencie rynku, branży, kraju).
Przedsiębiorstwa dążąc do budowania przewag konkurencyjnych i umacniania swojej pozycji na rynku, realizują działania, z którymi łączy się gotowość do podejmowania określonego ryzyka i które mogą stanowić zagrożenie bądź szansę dla osiągnięcia przyjętego celu. Kierunek i siła odchylenia w dużej mierze są determinowane posiadanymi przez organizację kompetencjami oraz skłonnością do podejmowanego ryzyka (czynnik behawioralny).
W praktyce występują liczne determinanty (zarówno o makro-, jak i mikro-ekonomicznym charakterze), których rozpoznanie i kwantyfikacja nie jest rzeczą prostą, tym bardziej że różnego rodzaju ryzyka są współzależne. Nie wszystkie przedsiębiorstwa w takim samym stopniu je dostrzegają (mimo że ryzyko jest pojęciem obiektywnym), monitorują i wykorzystują w procesie decyzyjnym. To, w jakim zakresie zarządzanie ryzykiem jest skuteczne, zależy od wielu czynników -zależnych i niezależnych od organizacji, występujących w jej otoczeniu. Za jeden z kluczowych uznaje się tzw. kulturę ryzyka (risk culture). Mimo braku jednoznaczności w tym zakresie najczęściej jest ona definiowana jako skłonność organizacji (w zasadzie zarządzających nią) do podejmowania ryzyka i działań z nim związanych, w kontekście jego rozpoznawania przez wszystkich pracowników oraz budowanych norm, wartości, zachowań czy wręcz tradycji wewnątrz przedsiębiorstwa, kształtujących decyzje dotyczące ryzyka. Kultura ryzyka, uważana za element kultury korporacyjnej (corporate culture), stanowi ważny element systemu zarządzania ryzykiem (postrzegany częściej jako praktyka niż skodyfikowane normy), który - poprzez elastyczność dostosowywania podejmowanych przez organizację operacji - ma na celu jego redukcję.
Swoistą koincydencję wskazanych obszarów badawczych, tj. elastyczności organizacji w kontekście wyborów i związanych z nimi decyzji opartych na analizie konkurencyjnego otoczenia w warunkach niepewności i ryzyka, stanowi podejście zaprezentowane w niniejszej publikacji przez młodych naukowców - doktorantów Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie.
Celem badań podjętych w monografii jest ocena zarówno umiejętności dostosowania organizacji (przedsiębiorstw lub instytucji) reprezentujących różne rodzaje działalności do zidentyfikowanych wyzwań, jak i ich następstw w postaci zmian relacji z otoczeniem oraz struktur i procesów wewnątrz. Realizacji tego zamierzenia służyły podjęte przez badaczy zagadnienia, dotyczące reakcji przedsiębiorstw na oddziaływanie konkurencyjnego otoczenia. Znalazło to odzwierciedlenie w prezentacji bezpośrednich relacji organizacji z otoczeniem, postrzeganych jako efekt elastycznych zachowań konkurencyjnych, chociaż różnie ujętych, tj. analizowanych przez pryzmat relacji z otoczeniem w kontekście asymetrii informacji (rozdział 1), opodatkowania dochodów przedsiębiorstw (rozdział 2) oraz negocjacji (rozdział 3). Relacje z otoczeniem, ogniskujące uwagę na rywalizacji pomiędzy konkurentami danej branży, są kontynuowane w kolejnych dwóch rozdziałach (4 i 5). Z kolei przejawom oceny wpływu impulsów o egzogenicznym charakterze na struktury i procesy biznesowe wewnątrz organizacji jest poświęcony rozdział 6, a także 7, w którym kwestie ich wpływu na rozwój instytucji, jaką stanowi miasto (traktowane jako analog przedsiębiorstwa), omówiono na przykładzie technologii informacyjno-komunikacyjnych. Zagadnienia te przedstawiono w częściach I i II monografii, podczas gdy część III obejmuje obszerny rozdział współautorski, poświęcony tematyce elastyczności przedsiębiorstwa rozpatrywanej w kontekście kultury ryzyka powiązanego z niestabilnością i ze zmiennością otoczenia.
Podjęta w ostatnim rozdziale problematyka kultury ryzyka stała się przedmiotem rozważań zarówno o teoretycznym, jak i praktycznym charakterze. W pierwszym przypadku Autorzy odnieśli się zarówno do niejednoznaczności pojęć i klasyfikacji kultury ryzyka, metod pomiaru i oceny, jak też osadzenia zagadnienia w obszarze nauk o zarządzaniu. Próba ukazania wieloaspektowości i złożoności tego zjawiska w warstwie praktycznej została podjęta poprzez prezentację wybranych aspektów kultury ryzyka, w tym odnoszących się do: przedsiębiorstw branż naftowej i windykacyjnej, przestępstw karuzelowych, kanałów dystrybucji usług bankowych i zarządzania łańcuchem dostaw. Z zaprezentowanych studiów przypadku wynika, że czynniki zidentyfikowane przez Radę Stabilności Finansowej (Financial Stability Board - FSB) i przywołane w warstwie teoretycznej, tj. dotyczące tzw. zdrowej kultury ryzyka ("przykład z góry", odpowiedzialność, efektywna komunikacja i dyskusja oraz zachęty), kształtują nie tylko kulturę ryzyka, ale także elastyczność organizacji jako całości.
Zagadnienia niestabilności otoczenia i jego wpływu na elastyczność zachowań organizacji (również w kontekście kultury ryzyka), podnoszone w pracach młodych naukowców Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie SGH i analizowane na wybranych przykładach, wniosły ważne dla analizy elastyczności w biznesie elementy i mogą stanowić cenny punkt odniesienia dla wielu badań w tym zakresie.
Spis treści
Teresa Pakulska
Wprowadzenie
CZĘŚĆ I
ELASTYCZNOŚĆ W RELACJACH Z OTOCZENIEM
Marta Kijuk
1.Oferta cenowa bankowości transakcyjnej: asymetria informacji a elastyczność
Wstęp
1.1. Asymetria informacji w bankowości transakcyjnej
1.2. Modele tworzenia ofert dla usług bankowości transakcyjnej: sektor prywatny a sektor publiczny
1.2.1. Model tworzenia ofert dla usług bankowości transakcyjnej: sektor prywatny
1.2.2. Model tworzenia ofert dla usług bankowości transakcyjnej: sektor publiczny
1.2.3. Konkluzja
1.3. Studium empiryczne: analiza przykładowego ogłoszenia przetargowego klienta publicznego - miasto Łódź
Podsumowanie
Bibliografia
Jakub Warnieło
2. Wpływ otoczenia prawnopodatkowego na działalność międzynarodowych przedsiębiorstw gospodarki cyfrowej
Wstęp
2.1. Definicja gospodarki cyfrowej
2.2. Gospodarka cyfrowa a międzynarodowe prawo podatkowe
2.3. Środki prawne mające na celu sprawiedliwe opodatkowanie gospodarki cyfrowej, stosowane w poszczególnych państwach
2.4. Zmiany dotyczące definicji stałego zakładu
2.4.1. Indie
2.4.2. Izrael
2.4.3. Słowacja
2.5. Wprowadzenie podatków obrotowych od przychodów osiąganych z wykorzystaniem technologii cyfrowych
2.5.1. Indie - podatek wyrównawczy
2.5.2. Włochy - podatek od transakcji cyfrowych
2.5.3. Węgry - podatek reklamowy
2.5.4. Francja - podatek od rozpowszechniania treści audiowizualnych
Podsumowanie
Bibliografia
Luiza Nowacka
3. Elastyczność w negocjacjach jako podstawa porozumienia w biznesie
Wstęp
3.1. Czynniki wpływające na efektywność negocjacji
3.2. Tło historyczne a teoria negocjacji
3.3. Elastyczność w negocjacjach a skuteczność w osiąganiu celów w ujęciu teoretycznym
3.4. Elastyczność w negocjacjach w ujęciu praktycznym
Podsumowanie
Bibliografia
Katarzyna Plewka
4. Architektura sieci oddziałów bankowych w Polsce w świetle zmieniających się trendów wykorzystania bankowych kanałów dystrybucji
Wstęp
4.1. Oddziały bankowe jako główny kanał dystrybucji usług bankowych
4.2. Metodyka i próba badawcza
4.3. Wyniki badania
4.4. Wyzwania związane z optymalizacją sieci oddziałów bankowych
Podsumowanie
Bibliografia
Maciej Mróz
5. Strategie funkcjonowania wybranych przedsiębiorstw z branży naftowej w świetle zmiennych cen ropy naftowej
Wstęp
5.1. Zmienność cen ropy naftowej
5.2. Charakterystyka sektora naftowego w Polsce
5.2.1. Upstream
5.2.2. Downstream
5.3. Strategie spółek
Podsumowanie
Bibliografia
CZĘŚĆ II
ELASTYCZNOŚĆ W STRUKTURACH I PROCESACH BIZNESOWYCH
Marcin Witkowski
6. Doskonalenie systemu wynagradzania w realizacji celów przedsiębiorstw w zmiennych warunkach gospodarczych
Wstęp
6.1. Strategiczna rola ZKL w przedsiębiorstwie
6.2. System wynagradzania jako narzędzie realizacji polityki ZKL
6.3. Skuteczność organizacji jako kontekst i pożądany efekt wprowadzania zmian w systemach zarządzania, w tym systemach ZKL
6.4. Doskonalenie systemu wynagradzania w zmiennym otoczeniu gospodarczym
Podsumowanie
Bibliografia
Mirosław Jurdeczka
7. Inteligentne miasta: znaczenie wybranych technologii informacyjno-komunikacyjnych w rozwoju miast
Wstęp
7.1. Inteligentne miasto - przegląd definicji
7.2. Duże zbiory danych, otwarte dane i otwarty rząd jako technologiczne fundamenty inteligentnego miasta
7.2.1. Duże zbiory danych (big data)
7.2.2. Otwarte dane (open data)
7.2.3. Otwarty rząd (open government)
7.3. Inteligentne miasto a zrównoważony rozwój
7.4. Inteligentne miasto - płaszczyzny interakcji i rola otwartych danych
Podsumowanie
Bibliografia
CZĘŚĆ III
ELASTYCZNOŚĆ W KONTEKŚCIE KULTURY RYZYKA
Marcin Grzelak, Mirosław Jurdeczka, Marta Kijuk, Maciej Mróz, Katarzyna Plewka,
Jakub Warnieło, Sebastian Wieczorek, Marcin Witkowski
8. Znaczenie kultury ryzyka dla funkcjonowania organizacji - studia przypadku
Wstęp
8.1. Metody pomiaru i oceny kultury ryzyka
8.2. Podejście typu GRC jako system zarządzania stymulujący kulturę ryzyka
8.2.1. Źródła i następstwa kultury ryzyka
8.2.2. Założenia podejścia Governance, Risk Management and Compliance
8.2.3. Wdrożenie zmiany w organizacji jako warunek skuteczności podejścia GRC w stymulowaniu kultury ryzyka
8.3. Kultura ryzyka a bezpieczeństwo ekonomiczne przedsiębiorstw branży naftowej
8.3.1. Reputacja przedsiębiorstwa a kultura ryzyka
8.3.2. Systemy zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwach naftowych
8.4. Ryzykowna gra kulturą ryzyka na przykładzie przedsiębiorstw z branży windykacyjnej
8.4.1. Specyfika przedsiębiorstw z branży windykacyjnej
8.4.2. Wyzwania pomiaru i analizy kultury ryzyka
8.4.3. Ryzykowna gra kulturą ryzyka podmiotów z branży windykacyjnej
8.5. Efekty zarządzania kulturą ryzyka na przykładzie działań związanych z uniknięciem nieświadomego udziału w przestępstwach karuzelowych
8.5.1. Ryzyka związane z uczestnictwem w przestępstwach karuzelowych
8.5.2. Istota przestępstw karuzelowych
8.5.3. Efekty zarządzania kulturą ryzyka w związku z przestępstwami karuzelowymi
8.6. Kultura ryzyka w świetle zmieniających się trendów wykorzystania kanałów dystrybucji usług bankowych
8.6.1. Czynniki egzogeniczne kultury ryzyka jako fundament decyzji biznesowych
8.6.2. Innowacyjne usługi bankowe a wyzwania dla sektora bankowego w kontekście ryzyka decyzji biznesowych
8.7. Kultura ryzyka w zarządzaniu łańcuchem dostaw
Podsumowanie
Bibliografia
Zakończenie - rekomendacje dla praktyki
Opinie
e-book do wypożyczenia lub zakupu na stronie:
Wprowadzenie
Teresa Pakulska
Umiejętność funkcjonowania przedsiębiorstw w zmieniającym się otoczeniu i antycypacja zmian nabierają znaczenia wraz ze wzrostem dynamiki tych zmian, ich wielowymiarowości i zachodzących sprzężeń między nimi. Rozpoznanie zagrożeń i wykorzystanie szans stwarzanych przez niestabilne otoczenie zmieniają podejście do biznesu, ukierunkowując je na elastyczność zachowań organizacji. Za istotną przyczynę tych przeobrażeń uznaje się czynniki zarówno zewnętrzne, jak i wewnętrzne (tj. powiązane odpowiednio z otoczeniem konkurencyjnym przedsiębiorstwa i nim samym), które wymuszają elastyczność reakcji na zmieniające się potrzeby rynkowe . Do tych pierwszych należy zaliczyć m.in.: globalizację (nowe rynki i nowi partnerzy, inne niż dotychczas możliwości koordynacji współpracy), postęp technologiczny i skracający się cykl życia produktów (orientacja na jakość), instytucje formalne i nieformalne (np. niestabilność instytucji i wzrost znaczenia zasobów relacyjnych), kryzys gospodarczy potęgujący ryzyko działalności, pojawiające się okazje biznesowe (nieprzewidywane okoliczności) czy rosnące znaczenie współpracy między podmiotami biznesowymi i zmiana ich roli (konkurent-kooperant) . Wśród wewnętrznych wymienia się z kolei zmiany w zakresie: obszaru działania (np. modeli biznesu), procesów (związane z postępem technologicznym czy z zakresem kompetencji w organizacji), układu sił (potrzeba nowej konfiguracji powiązań w przedsiębiorstwie) czy kultury organizacyjnej (orientacja na kreatywność struktur). Duże znaczenie w generowaniu zmian, niezależnie od poziomu odziaływania, przypisuje się rewolucji ICT oraz związanej z nią digitalizacji gospodarki i informatyzacji społeczeństwa. Koresponduje to ze wzrostem szybkości i intensywności zmian zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstwa (jego analiza pochłania coraz więcej uwagi i czasu), z rosnącą złożonością otoczenia, w dużym stopniu wynikającą z jego niepewności (pojawiają się nowe nisze rynkowe, nowe produkty jako efekt nowych możliwości technologicznych), jak też ze wzrostem nowości zmiany (wydarzenia wpływające na otoczenie przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu odbiegają od jego dotychczasowego doświadczenia). Chociaż organizacje koncentrują się w dużej mierze na zmianach w tzw. bezpośrednim konkurencyjnym otoczeniu, to nie mogą pomijać także tych zachodzących w tzw. dalszym otoczeniu. Wśród czynników kształtujących konkurencyjność przedsiębiorstw można bowiem wyróżnić, z uwagi na ich charakter, czynniki rynkowe (cena, jakość, warunki sprzedaży, wielkość oferty rynkowej) i pozarynkowe (postęp techniczny), a biorąc pod uwagę rodzaj podejmowanych decyzji - czynniki zewnętrzne (normy techniczne, ekologiczne, prawne) i wewnętrzne (charakter własności przedsiębiorstwa, system organizacji i zarządzania, kwalifikacje pracowników, decyzje produkcyjne oraz marketing rzutujący na relacje przedsiębiorstwo-otoczenie) .
Ta rosnąca niepewność i wysoka dynamika zmian w otoczeniu sprawiają, że kluczową cechą współczesnej organizacji staje się elastyczność. Najogólniej elastyczność organizacji jest postrzegana jako zdolność przystosowania się w krótkim czasie do zmiennych warunków otoczenia i jawi się wynikiem różnych impulsów , zarówno o egzo-, jak i endogenicznym charakterze, które przekładają się na zmiany relacji z otoczeniem oraz struktury i procesy wewnątrz przedsiębiorstwa.
W literaturze przedmiotu jest wiele definicji elastyczności organizacji (m.in.: H. I. Ansoff, D. J. Eppink, M. G. Krijnen,K. E. Weick,J. B. Quinn, P. A. Aaker, B. Mascarenhas, także D.M. Upton, L.L. Koste, M.K. Malhotra w literaturze zagranicznej , a w polskiej np.: G. Osbert-Pociecha, R. Krupski, E. Masłyk-Mu- siał, A. Stabryła, J. Rokita, M. Juchnowicz) i w wielu z nich często wskazuje się te jej cechy, do których zalicza się m.in.: zdolność adaptacji, zwinność, płynność, równowagę, otwartość, innowacyjność. Cechy te stanowią pojemną przestrzeń dla różnych mechanizmów, działań i postaw .
Niektóre z terminów i koncepcji teoretycznych, zbliżone znaczeniowo do elastyczności, wpisują się pośrednio w jej objaśnianie, w różnym zakresie wskazując na konieczność działań w przedsiębiorstwie mających na celu adaptację do zachodzących zmian . Należy doń zaliczyć m.in.: zwinność organizacyjną, adaptacyjność w biznesie, dynamiczne zdolności czy wreszcie dominującą logikę biznesu. Ta pierwsza jest definiowana jako umiejętność przetrwania w konkurencyjnym dynamicznie zmieniającym się otoczeniu, poprzez inteligentne, szybkie i proaktywne określenie szans oraz reakcję na zagrożenia . Z kolei adaptacyjność w biznesie obejmuje zespół zasad, wartości i praktyk, pozwalających sprostać ambitnym wyzwaniom, będących wynikiem zdolności przedsiębiorstwa do adaptacji i zmian w efekcie podjęcia konkretnych działań , przy czym w modelu adaptacyjnym zarządzania projektami podkreśla się znaczenie relacji przedsiębiorstwo-interesariusze (w pierwszej kolejności klient), które służą ciągłej weryfikacji i adaptacji wytwarzanych funkcjonalności. Specyficznymi strategicznymi zdolnościami, obejmującymi zasoby, procesy, kompetencje i umiejętności, które zapewniają osiągnięcie przewagi konkurencyjnej w burzliwym otoczeniu, są tzw. zdolności dynamiczne . Określają one tempo zmian zasobów i zdolności, stosownie do zmian w otoczeniu. Natomiast poszukiwania nowych szans i odpowiedniej organizacji działań, na których koncentrują się menedżerowie, stanowią tzw. dominującą logikę biznesu, tj. sposób, w jaki przedsiębiorstwo tworzy oraz utrzymuje wartość .
Z kolei wśród różnorodnych definicji elastyczności jest widoczne podejście utożsamiające elastyczność z przekształceniami struktury lub właściwości odnoszącej się do stanu równowagi (A. Stabryła) lub nierównowagi, gdyż niejednokrotnie trudno odróżnić zachowania regularne od nieregularnych (J. Rokita i J. Strużyna), a nierównowaga odzwierciedla zdolność przedsiębiorstwa do elastycznych zachowań. Elastyczność, jako zdolność do zmian pozwalająca organizacji zachować żywotność, umożliwia: a) adaptację do niedających się przewidzieć zmian w otoczeniu; b) wykorzystanie w rozwoju szans, które prawdopodobnie wystąpią w otoczeniu; c) skłonienie do działań, które oddziałując na otoczenie, pozwolą uniknąć konieczności adaptowania się. Elastyczność może mieć zatem charakter zarówno reaktywny (np. wprowadzenie nowych przepisów prawnych w celu dostosowania się do wdrażanych zmian), jak i proaktywny (ich antycypowanie), ale także może być postrzegana jako szansa, budulec w rozwoju organizacji, która wykorzystując niepewność, dynamizuje pokłady przedsiębiorczości i rozwija się innowacyjnie. Przykładowo R. Krupski, uwzględniając istotny w koncepcji elastyczności czas odpowiedzi oraz stopień antycypowania impulsów zmian, wyróżnia elastyczność: reaktywną, adaptacyjno-inercyjną oraz antycypacyjną i kreatywną . Czas reakcji na impulsy wpływa na koszty, w tym utraconych korzyści, oraz ryzyko użycia zasobów niezbędnych do dokonania zmiany.
Różnorodność ujęć i definicji elastyczności , występujących w polskiej i zagranicznej literaturze przedmiotu, skłania do określenia podejścia badawczego, zgodnie z którym pojęcie to - w pierwszej kolejności i w największym stopniu - skupia się (co opisano w tej monografii) na skutecznej adaptacji, tj. zdolności dostosowywania się organizacji do warunków występujących w otoczeniu. W niniejszym opracowaniu lokuje się ona jako silnie zbliżona definicyjnie do umiejętności dostosowania, postrzeganej przez pryzmat umiejętności menedżerskiej, ale także procedur, praktyk w biznesie i mechanizmów organizacyjnych, co w szerokim ujęciu obejmuje oba aspekty tej adaptacji. Za takim przyjęciem przemawia fakt, że adaptacja to, z jednej strony, kluczowy element elastyczności, a jednocześnie - "wspólny mianownik" różnych koncepcji elastyczności, odnoszących się zarówno do antycypacji zmian w otoczeniu, jak też rozwoju opartego na szansach i okazjach jako wyrazu przedsiębiorczości i innowacyjności zachowań organizacji.
Jak podkreśla R. Krupski, w literaturze przedmiotu elastyczność zazwyczaj utożsamia się ze zdolnością adaptacji całej organizacji. Jednocześnie wymienia on różnice pomiędzy elastycznością i adaptacją, określając je jako pojęcia bliskoznaczne, z których szerszym, zdaniem tego Autora, jest elastyczność . Takie podejście nie tylko to umożliwia, ale też wskazuje na potrzebę badań w odniesieniu do: elastyczności systemowej jako mechanizmu działania organizacji, elastyczności w strukturze organizacyjnej, elastyczności w strategii jako kompetencji organizacji czy wreszcie - w kulturze organizacyjnej - elastyczności jako wartości.
W szerokim ujęciu elastyczność jest rozpatrywana w kontekście zarówno struktur organizacyjnych, jak i strategii i odnosi się w obu tych przekrojach do ujęcia systemowego i procesowego, wpisując się tym samym w nieliniowe, dwukierunkowe związki przyczynowe pomiędzy strategią a strukturą firmy. Do przejawów elastyczności struktury organizacyjnej należy zaliczyć m.in. jej zdolność dostosowywania się do zmiennych warunków poprzez sprawną korektę wewnątrz organizacji: wielkości poszczególnych elementów tej struktury (jednostek biznesowych, komórek organizacyjnych) i wzajemnych relacji pomiędzy nimi, posiadanych kompetencji, zakresu realizowanych zadań jako efektu reakcji na zmiany, by skutecznie i efektywnie osiągać założone cele. Działania te składają się na elastyczność wewnętrzną, podczas gdy wyrazem elastyczności zewnętrznej jest zdolność struktury organizacji do zmniejszania oddziaływania określonych czynników (absorpcja zakłóceń).
Elastyczność - postrzegana jako pożądana właściwość zarówno organizacji (atrybut), jak i podjętych działań (czynność) - może być odnoszona do organizacji jako całości (elastyczność ogólna lub strategiczna) lub jej elementów składowych (elastyczność cząstkowa). W tym ostatnim przypadku podstawę jej wyodrębnienia stanowią różne kryteria, np.: hierarchiczność organizacji (elastyczność organizacji, jednostki biznesowej, stanowiska), funkcje (elastyczność wytwarzania, finansowa, zaopatrzenia, zbytu, B+R, zarządzania itp.), zasoby (materialne i niematerialne ), procesy (elastyczność procesów rzeczowych, informacyjnych), produkty (elastyczność struktury asortymentowej, dystrybucji), podmiot (tj. osoby pełniące w organizacji poszczególne funkcje i czynniki wpływające na elastyczność danej osoby, np. stosunek do ryzyka czy potrzeba osiągania sukcesów) .
Pewnego rodzaju agregatorem tych poszczególnych poziomów elastyczności jest elastyczność strategiczna. Między elastycznością strategiczną a jej poziomami, jak i między tymi ostatnimi, zachodzą liczne sprzężenia, których celem jest poprawa konkurencyjności organizacji, co oznacza, że osiągnięcie takiej elastyczności umożliwia zminimalizowanie nie tylko kosztów reakcji na nieprzewidywalne zagrożenia, lecz także kosztów dostosowania się do szans. Zdaniem G. Obsbert-Pociechy elastyczność w warunkach niestabilności rynku, dynamicznych zmian o charakterze technologicznym oraz ukierunkowania na zindywidualizowane podejście do potrzeb klienta staje się narzędziem konkurowania , stąd dynamiczne podejście do strategii, wpisujące się w ujęcie 7S McKinseya (strategia, struktura, procedury, pracownicy, styl zarządzania, umiejętności, wspólne wartości) i które R.A. D'Aveni identyfikuje jako źródło sukcesu wielu przedsięwzięć, wymaga wręcz działań utożsamianych z elastycznością. W nowym ujęciu 7S jest ona utożsamiana z czynnikami, które, z jednej strony, stanowią źródło zakłóceń rynkowych (wizja zakłóceń, zdolność ich kreowania, taktyka zakłóceń), a z drugiej - pozwalają elastycznym przedsiębiorstwom osiągnąć sukces .
Współczesne strategie konkurencji przedsiębiorstw nie mogą pomijać działań ukierunkowanych na ich elastyczność, zwłaszcza że odnoszą się wprost do jednej z podstawowych funkcji strategii, tj. dostosowawczej (obok sterowniczej, alokacyjnej, regulacyjnej czy innowacyjnej). Według A. Kalety podstawowa strategia konkurencji obejmuje trzy obszary wyboru, do których zalicza się: 1) działania konkurencyjne ("gdzie i w jakim zakresie konkurujemy"); 2) charakter relacji z konkurentami ("czy i jak konkurujemy"); 3) sposób konkurowania wpisujący się w rodzaj przewagi konkurencyjnej ("czym konkurujemy") . Stanowią one także, w pewnym zakresie, efekt dotychczasowych relacji przedsiębiorstw z otoczeniem, a zatem ich elastycznych zachowań z różnego rodzaju interesariuszami bliższego i dalszego otoczenia, np. wobec regulacji, klientów (tj. relacji B2P, B2B), dostawców i kanałów dystrybucji, co przekłada się na różne wykorzystanie zasobów przedsiębiorstwa, także wewnętrznych (pracownicy).
Elastyczność dotyczy wszystkich obszarów przedsiębiorstwa, lecz silna orientacja na potrzeby klienta, która zdominowała podejście do biznesu we współczesnym świecie, sprawia, że w szczególności obejmuje ona takie obszary, jak: ludzie (np. kompetencje, umiejętności), procesy (podstawowe, pomocnicze), technologie (funkcjonalność). Zdaniem R. Krupskiego i E. Masłyk-Musiał mechanizmy elastyczności w sferze produkcji odnoszą się przede wszystkim do: zasobów (redundancja w zależności od zmiany), dywersyfikacji działalności (wiąże się z nią także zróżnicowanie zasobów), procesów decyzyjnych (np. trafność, wpływ na płynność działania), umiejętności oceny zmian w otoczeniu i szybkości reakcji . Ta ostatnia to efekt, niezbędnych dla tworzenia nowej architektury biznesu, dynamicznych zdolności przedsiębiorstwa, które obejmują: a) umiejętności rozpoznania informacji spośród dużej liczby danych, transformowanie ich w wiedzę (np. poprzez użycie technologii i narzędzi ICT) i efektywne wykorzystanie; b) zdolności adaptacji (absorpcji) do zidentyfikowanych zmian w otoczeniu; c) zdolności innowacyjne ukierunkowane na nowe produkty, technologie itp., ale także tzw. zdolności integracyjne, których właściwości wzmacnia środowisko gospodarki cyfrowej (ekosystem platformy) . Konsekwencją wspomnianych mechanizmów elastyczności, opartych na dynamicznych zdolnościach, są zmiany w strukturze, kulturze organizacji czy stosowanych technologiach, które uznaje się za ważne źródło przewag konkurencyjnych w relacji z otoczeniem .
Mimo że elastyczność w burzliwych czasach jawi się atrybutem organizacji i kompetencją menedżerską umożliwiającą sprawne zarządzanie, wpisując się bez-pośrednio w obszar badawczy nauk o zarządzaniu, to jednak dotyka wielu innych. Analiza czynników, stanowiących impulsy zmian w otoczeniu w kontekście relacji pomiędzy ryzykiem a elastycznością, stanowi bardzo ważny obszar badawczy, głównie w ekonomii i finansach. Tym niemniej wybór metod pomiaru i oceny związanego z tym ryzyka w organizacjach implikuje wskazanie systemów zarządzania stymulujących kulturę ryzyka przedsiębiorstw, jak też konieczność ich elastycznych zachowań, co stanowi niejako podstawę konkretnej kompetencji menedżerskiej i rzutuje na zakres skutecznych umiejętności. Występujące powiązania pomiędzy poszczególnymi obszarami badawczymi w zakresie elastyczności organizacji wpisują się - w przypadku niniejszej monografii - w ten nowy kontekst badawczy wzajemnych relacji w ocenie zjawiska i wynikających stąd kompetencji zarządczych w niestabilnych czasach.
Ryzyko i związana z nim niepewność jawią się wyrazem niestabilności i dynamiczności zmian, w szczególności zachodzących w otoczeniu. To pierwsze najczęściej jest postrzegane jako zagrożenie dla działalności przedsiębiorstwa, co wiąże się z potencjalnymi stratami oraz dodatkowymi kosztami. Według S. Kasiewicza i W. Rogowskiego ryzyko to, z jednej strony, stanowi faktycznie zagrożenie dla realizacji założonego celu biznesowego, a z drugiej jest postrzegane jako potencjalna szansa osiągnięcia dodatkowych korzyści przez przedsiębiorstwo. Podstawowa różnica pomiędzy niepewnością a ryzykiem odnosi się do ich kwantyfikacji. W przeciwieństwie do niepewności ryzyko da się zmierzyć, co sprawia, że jest ono zjawiskiem ekonomicznym, którym można zarządzać.
Określone ryzyka są także wpisane w wybór strategii konkurencji i budowę przewag konkurencyjnych, których liczba i złożoność wzrastają wraz z narastającą niestabilnością gospodarczą i towarzyszącą jej niepewnością. Rosnąca konkurencja, pojawianie się na rynku nowych graczy, coraz częściej spoza branży, oraz zmiany gustów klientów nasilają ryzyka niezależnie od rodzaju wybranej strategii konkurencji (kosztowa, dyferencjacji, koncentracji).
Najogólniej mając na względzie różne podejścia do ryzyka i budowania na ich podstawie przewag konkurencyjnych, należy podkreślić, że możliwe są następujące rozwiązania w strategii konkurencji : ograniczanie ryzyka poprzez jego unikanie lub atak (np. skierowany w tę sferę aktywności konkurentów, która jest najbardziej dochodowa); budowa przewagi konkurencyjnej krótkookresowej (poprzez wykorzystywanie nadarzających się okazji, np. niestandardowe użycie zasobów, kompetencji) czy długookresowej (zarządzanie ryzykiem, np. gotowe rozwiązanie w innym segmencie rynku, branży, kraju).
Przedsiębiorstwa dążąc do budowania przewag konkurencyjnych i umacniania swojej pozycji na rynku, realizują działania, z którymi łączy się gotowość do podejmowania określonego ryzyka i które mogą stanowić zagrożenie bądź szansę dla osiągnięcia przyjętego celu. Kierunek i siła odchylenia w dużej mierze są determinowane posiadanymi przez organizację kompetencjami oraz skłonnością do podejmowanego ryzyka (czynnik behawioralny).
W praktyce występują liczne determinanty (zarówno o makro-, jak i mikro-ekonomicznym charakterze), których rozpoznanie i kwantyfikacja nie jest rzeczą prostą, tym bardziej że różnego rodzaju ryzyka są współzależne. Nie wszystkie przedsiębiorstwa w takim samym stopniu je dostrzegają (mimo że ryzyko jest pojęciem obiektywnym), monitorują i wykorzystują w procesie decyzyjnym. To, w jakim zakresie zarządzanie ryzykiem jest skuteczne, zależy od wielu czynników -zależnych i niezależnych od organizacji, występujących w jej otoczeniu. Za jeden z kluczowych uznaje się tzw. kulturę ryzyka (risk culture). Mimo braku jednoznaczności w tym zakresie najczęściej jest ona definiowana jako skłonność organizacji (w zasadzie zarządzających nią) do podejmowania ryzyka i działań z nim związanych, w kontekście jego rozpoznawania przez wszystkich pracowników oraz budowanych norm, wartości, zachowań czy wręcz tradycji wewnątrz przedsiębiorstwa, kształtujących decyzje dotyczące ryzyka. Kultura ryzyka, uważana za element kultury korporacyjnej (corporate culture), stanowi ważny element systemu zarządzania ryzykiem (postrzegany częściej jako praktyka niż skodyfikowane normy), który - poprzez elastyczność dostosowywania podejmowanych przez organizację operacji - ma na celu jego redukcję.
Swoistą koincydencję wskazanych obszarów badawczych, tj. elastyczności organizacji w kontekście wyborów i związanych z nimi decyzji opartych na analizie konkurencyjnego otoczenia w warunkach niepewności i ryzyka, stanowi podejście zaprezentowane w niniejszej publikacji przez młodych naukowców - doktorantów Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie.
Celem badań podjętych w monografii jest ocena zarówno umiejętności dostosowania organizacji (przedsiębiorstw lub instytucji) reprezentujących różne rodzaje działalności do zidentyfikowanych wyzwań, jak i ich następstw w postaci zmian relacji z otoczeniem oraz struktur i procesów wewnątrz. Realizacji tego zamierzenia służyły podjęte przez badaczy zagadnienia, dotyczące reakcji przedsiębiorstw na oddziaływanie konkurencyjnego otoczenia. Znalazło to odzwierciedlenie w prezentacji bezpośrednich relacji organizacji z otoczeniem, postrzeganych jako efekt elastycznych zachowań konkurencyjnych, chociaż różnie ujętych, tj. analizowanych przez pryzmat relacji z otoczeniem w kontekście asymetrii informacji (rozdział 1), opodatkowania dochodów przedsiębiorstw (rozdział 2) oraz negocjacji (rozdział 3). Relacje z otoczeniem, ogniskujące uwagę na rywalizacji pomiędzy konkurentami danej branży, są kontynuowane w kolejnych dwóch rozdziałach (4 i 5). Z kolei przejawom oceny wpływu impulsów o egzogenicznym charakterze na struktury i procesy biznesowe wewnątrz organizacji jest poświęcony rozdział 6, a także 7, w którym kwestie ich wpływu na rozwój instytucji, jaką stanowi miasto (traktowane jako analog przedsiębiorstwa), omówiono na przykładzie technologii informacyjno-komunikacyjnych. Zagadnienia te przedstawiono w częściach I i II monografii, podczas gdy część III obejmuje obszerny rozdział współautorski, poświęcony tematyce elastyczności przedsiębiorstwa rozpatrywanej w kontekście kultury ryzyka powiązanego z niestabilnością i ze zmiennością otoczenia.
Podjęta w ostatnim rozdziale problematyka kultury ryzyka stała się przedmiotem rozważań zarówno o teoretycznym, jak i praktycznym charakterze. W pierwszym przypadku Autorzy odnieśli się zarówno do niejednoznaczności pojęć i klasyfikacji kultury ryzyka, metod pomiaru i oceny, jak też osadzenia zagadnienia w obszarze nauk o zarządzaniu. Próba ukazania wieloaspektowości i złożoności tego zjawiska w warstwie praktycznej została podjęta poprzez prezentację wybranych aspektów kultury ryzyka, w tym odnoszących się do: przedsiębiorstw branż naftowej i windykacyjnej, przestępstw karuzelowych, kanałów dystrybucji usług bankowych i zarządzania łańcuchem dostaw. Z zaprezentowanych studiów przypadku wynika, że czynniki zidentyfikowane przez Radę Stabilności Finansowej (Financial Stability Board - FSB) i przywołane w warstwie teoretycznej, tj. dotyczące tzw. zdrowej kultury ryzyka ("przykład z góry", odpowiedzialność, efektywna komunikacja i dyskusja oraz zachęty), kształtują nie tylko kulturę ryzyka, ale także elastyczność organizacji jako całości.
Zagadnienia niestabilności otoczenia i jego wpływu na elastyczność zachowań organizacji (również w kontekście kultury ryzyka), podnoszone w pracach młodych naukowców Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie SGH i analizowane na wybranych przykładach, wniosły ważne dla analizy elastyczności w biznesie elementy i mogą stanowić cenny punkt odniesienia dla wielu badań w tym zakresie.
Teresa Pakulska
Wprowadzenie
CZĘŚĆ I
ELASTYCZNOŚĆ W RELACJACH Z OTOCZENIEM
Marta Kijuk
1.Oferta cenowa bankowości transakcyjnej: asymetria informacji a elastyczność
Wstęp
1.1. Asymetria informacji w bankowości transakcyjnej
1.2. Modele tworzenia ofert dla usług bankowości transakcyjnej: sektor prywatny a sektor publiczny
1.2.1. Model tworzenia ofert dla usług bankowości transakcyjnej: sektor prywatny
1.2.2. Model tworzenia ofert dla usług bankowości transakcyjnej: sektor publiczny
1.2.3. Konkluzja
1.3. Studium empiryczne: analiza przykładowego ogłoszenia przetargowego klienta publicznego - miasto Łódź
Podsumowanie
Bibliografia
Jakub Warnieło
2. Wpływ otoczenia prawnopodatkowego na działalność międzynarodowych przedsiębiorstw gospodarki cyfrowej
Wstęp
2.1. Definicja gospodarki cyfrowej
2.2. Gospodarka cyfrowa a międzynarodowe prawo podatkowe
2.3. Środki prawne mające na celu sprawiedliwe opodatkowanie gospodarki cyfrowej, stosowane w poszczególnych państwach
2.4. Zmiany dotyczące definicji stałego zakładu
2.4.1. Indie
2.4.2. Izrael
2.4.3. Słowacja
2.5. Wprowadzenie podatków obrotowych od przychodów osiąganych z wykorzystaniem technologii cyfrowych
2.5.1. Indie - podatek wyrównawczy
2.5.2. Włochy - podatek od transakcji cyfrowych
2.5.3. Węgry - podatek reklamowy
2.5.4. Francja - podatek od rozpowszechniania treści audiowizualnych
Podsumowanie
Bibliografia
Luiza Nowacka
3. Elastyczność w negocjacjach jako podstawa porozumienia w biznesie
Wstęp
3.1. Czynniki wpływające na efektywność negocjacji
3.2. Tło historyczne a teoria negocjacji
3.3. Elastyczność w negocjacjach a skuteczność w osiąganiu celów w ujęciu teoretycznym
3.4. Elastyczność w negocjacjach w ujęciu praktycznym
Podsumowanie
Bibliografia
Katarzyna Plewka
4. Architektura sieci oddziałów bankowych w Polsce w świetle zmieniających się trendów wykorzystania bankowych kanałów dystrybucji
Wstęp
4.1. Oddziały bankowe jako główny kanał dystrybucji usług bankowych
4.2. Metodyka i próba badawcza
4.3. Wyniki badania
4.4. Wyzwania związane z optymalizacją sieci oddziałów bankowych
Podsumowanie
Bibliografia
Maciej Mróz
5. Strategie funkcjonowania wybranych przedsiębiorstw z branży naftowej w świetle zmiennych cen ropy naftowej
Wstęp
5.1. Zmienność cen ropy naftowej
5.2. Charakterystyka sektora naftowego w Polsce
5.2.1. Upstream
5.2.2. Downstream
5.3. Strategie spółek
Podsumowanie
Bibliografia
CZĘŚĆ II
ELASTYCZNOŚĆ W STRUKTURACH I PROCESACH BIZNESOWYCH
Marcin Witkowski
6. Doskonalenie systemu wynagradzania w realizacji celów przedsiębiorstw w zmiennych warunkach gospodarczych
Wstęp
6.1. Strategiczna rola ZKL w przedsiębiorstwie
6.2. System wynagradzania jako narzędzie realizacji polityki ZKL
6.3. Skuteczność organizacji jako kontekst i pożądany efekt wprowadzania zmian w systemach zarządzania, w tym systemach ZKL
6.4. Doskonalenie systemu wynagradzania w zmiennym otoczeniu gospodarczym
Podsumowanie
Bibliografia
Mirosław Jurdeczka
7. Inteligentne miasta: znaczenie wybranych technologii informacyjno-komunikacyjnych w rozwoju miast
Wstęp
7.1. Inteligentne miasto - przegląd definicji
7.2. Duże zbiory danych, otwarte dane i otwarty rząd jako technologiczne fundamenty inteligentnego miasta
7.2.1. Duże zbiory danych (big data)
7.2.2. Otwarte dane (open data)
7.2.3. Otwarty rząd (open government)
7.3. Inteligentne miasto a zrównoważony rozwój
7.4. Inteligentne miasto - płaszczyzny interakcji i rola otwartych danych
Podsumowanie
Bibliografia
CZĘŚĆ III
ELASTYCZNOŚĆ W KONTEKŚCIE KULTURY RYZYKA
Marcin Grzelak, Mirosław Jurdeczka, Marta Kijuk, Maciej Mróz, Katarzyna Plewka,
Jakub Warnieło, Sebastian Wieczorek, Marcin Witkowski
8. Znaczenie kultury ryzyka dla funkcjonowania organizacji - studia przypadku
Wstęp
8.1. Metody pomiaru i oceny kultury ryzyka
8.2. Podejście typu GRC jako system zarządzania stymulujący kulturę ryzyka
8.2.1. Źródła i następstwa kultury ryzyka
8.2.2. Założenia podejścia Governance, Risk Management and Compliance
8.2.3. Wdrożenie zmiany w organizacji jako warunek skuteczności podejścia GRC w stymulowaniu kultury ryzyka
8.3. Kultura ryzyka a bezpieczeństwo ekonomiczne przedsiębiorstw branży naftowej
8.3.1. Reputacja przedsiębiorstwa a kultura ryzyka
8.3.2. Systemy zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwach naftowych
8.4. Ryzykowna gra kulturą ryzyka na przykładzie przedsiębiorstw z branży windykacyjnej
8.4.1. Specyfika przedsiębiorstw z branży windykacyjnej
8.4.2. Wyzwania pomiaru i analizy kultury ryzyka
8.4.3. Ryzykowna gra kulturą ryzyka podmiotów z branży windykacyjnej
8.5. Efekty zarządzania kulturą ryzyka na przykładzie działań związanych z uniknięciem nieświadomego udziału w przestępstwach karuzelowych
8.5.1. Ryzyka związane z uczestnictwem w przestępstwach karuzelowych
8.5.2. Istota przestępstw karuzelowych
8.5.3. Efekty zarządzania kulturą ryzyka w związku z przestępstwami karuzelowymi
8.6. Kultura ryzyka w świetle zmieniających się trendów wykorzystania kanałów dystrybucji usług bankowych
8.6.1. Czynniki egzogeniczne kultury ryzyka jako fundament decyzji biznesowych
8.6.2. Innowacyjne usługi bankowe a wyzwania dla sektora bankowego w kontekście ryzyka decyzji biznesowych
8.7. Kultura ryzyka w zarządzaniu łańcuchem dostaw
Podsumowanie
Bibliografia
Zakończenie - rekomendacje dla praktyki
